냉철한 이성에 바탕을 둔 용기와 절실함은 열정을 낳고, 열정은 주인의식과 몰입의 경지로 직원들을 안내한다. 그러면 좀 더 구체적으로 어떻게 하면 직원들을 열정적인 사람으로 만들 수 있을까? 직원들이 뜨거운 열정으로 가슴을 채우게 할 수 있는 방법을 자세히 얘기해 보겠다.
내가 팀장으로 있었던 LG생명과학의 마케팅전략팀을 보고 다른 팀의 팀장이 내게 물은 적이 있었다.
“마케팅전략팀은 소를 지붕으로 올려라 하면 진짜 올릴 것 같은데, 왜 우리 팀은 안될까?”
여러가지 복합적인 이유가 있을 것이지만, 그 중 가장 중요한 것은 팀원들의 열정이었다. 그럼 당시 나의 팀원들은 왜 열정으로 가득 차 있었을까? 무엇보다도 회사의 미래전략을 이끈다는 강한 소명의식이 있었다. 그들은 자신의 일이 매우 중요하고 가치 있는 일임을 알고 있었다.
또한 한 담당자가 환경분석을 통한 장기 수요예측(Sales Forecasting)을 통해 사업성 평가 의견을 제시할 때면, 나는 팀원들을 한 데 모여 난상토론을 하게 하였다. 신랄한 비판과 의견이 난무하였지만 절대 개인적인 감정이나 사람에게 쏟아지는 비난이 아니라, 보고서의 문제점을 지적하고 해결안을 찾을 수 있는 애정의 매와 같은 시간이었다. 그리고 팀원들은 그 일을 하면서 스스로 더 배우고 성장하고 있음도 알고 있었다.
내가 가장 팀원들에게 역점을 두었던 것은 스스로 학습하는 조직이 되어야 한다는 것이었다. 나에게 배울 수 있는 것은 그들보다 앞서 살고 있는 사람의 짧은 경험에서 비롯된 얄팍한 지식의 단편이지만, 치열한 논쟁을 위해 준비하고 연구하여 발표하고 토론하는 경험은 스스로의 껍질을 깨어 세상을 알게 되는 깨우침의 과정이었을 것이다. 그들은 팀장인 내가 직접 지적한 걸 고치고, 시키는 일을 하는 것이 아니라, 이런 과정을 통해 스스로 자신감을 얻고 자신의 역량을 키울 수 있었다.
내가 4년만에 LG생명과학을 떠났을 때, 나를 붙잡았던 임원께서 물었다.
“신팀장은 이곳에서 짧게 있으며 새로 배우고 경험한 것도 많았고, 이제 팀장으로서 제 역할을 할 때인데, 책임감도 없이 떠나면 어쩌나요? 그럼 당신은 도대체 회사를 위해 기여한 바가 무엇인가요?”
나는 그때 자신 있게 말했다.
“제가 없어도 되는, 모든 사람들이 탐내는 인재들을 남겼습니다.”
케네스 토마스의 저서 “열정과 몰입의 방법(Intrinsic Motivation at Work)”을 보면, 사람들은 다음 4가지의 조건이 충족될 경우, 일에서 재미와 열정을 느끼게 된다고 말하고 있다.
1) 자신이 가치 있는 일을 한다는 느낌 (Sense of Meaningfulness).
2) 일을 할 때 자신에게 선택권이 있다는 느낌 (Sense of Choice)
3) 일을 할 수 있는 역량이 있다는 느낌 (Sense of Competence)
4) 일을 통해 실제로 진보하고 있다는 느낌 (Sense of Progress)
마케팅전략팀원들에게는 이 네 가지가 다 있었다. 그리고 거기에 하나 더, 회사를 우리 손으로 변화시키고 이끌겠다는 꿈도 있었다. 그래서 그들은 스스로 가치 있는 사람들이 되었고, 소를 지붕 위에 올릴 것 같은 열정이 충만해 있었던 것이다.
그러나 3년 후 마케팅전략팀은 해체되었고, 팀원들은 다른 팀으로 제 각기 흩어져 유능한 인재로 인정받고 일하게 되었지만, 이후 가끔 그들과 대화를 나누면, 그때만큼의 열정은 많이 사라진 것 같았다. 그리고 내가 회사를 떠나고 몇 년 후에 그들도 대부분 자신의 꿈을 찾아 회사를 떠나고 말았다.
왜 그랬을까? 리더가 바뀌고 달라진 리더십 때문이었을까? 절대 그렇지 않다. 이건 리더 한 사람만의 역량 때문만은 아니고, 변하지 않는 전사적인 조직 분위기 속에서 보이지 않는 한계와 마음 속 체념에 스스로 적응해 나가게 되었기 때문이다.
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Courage and urgency, grounded in a cool-headed rationality, breed passion, guiding employees towards a sense of ownership and complete immersion. But how can we create passionate employees in a more concrete way? Here, I will discuss how to truly fill employees’ hearts with fervent passion.
When I was leading the marketing strategy team at LG Life Sciences, the head of another department once asked me, “Your marketing strategy team seems like they’d even try to put a cow on the roof if you asked them to. Why can’t my team be like that?”
While there were many contributing factors, the most critical was the team members’ passion. So why were my team members filled with such passion at the time? Above all, they possessed a strong sense of mission, knowing they were leading the company’s future strategy. They understood that their work was both significant and meaningful.
Furthermore, when an individual team member would present business viability assessments through long-term sales forecasting based on environmental analysis, I would gather the team for an open debate. Sharp criticisms and opinions would fly, yet these discussions were never personal or directed at individuals. Instead, they were constructive, aimed at identifying issues in the reports and finding solutions—a time marked by tough love, motivated by commitment to improvement. Team members knew that through this work, they were learning and growing themselves.
One of the principles I emphasized most to my team was that we had to be a self-learning organization. What I could teach them was just fragments of limited knowledge from someone with a bit more experience, but preparing for intense debates, researching, presenting, and discussing was, for them, a process of breaking out of their shell and discovering the world. Rather than merely correcting what I pointed out or carrying out instructions, they could gain confidence and develop their abilities through these experiences.
When I left LG Life Sciences after four years, an executive who tried to retain me asked, “You’ve been here briefly, yet you’ve learned and experienced so much, and now is the time for you to fulfill your role as a team leader. How can you leave without any sense of responsibility? What have you contributed to the company?”
I confidently replied, “I am leaving behind a team of talented individuals everyone would want to have, who will succeed without me.”
In his book Intrinsic Motivation at Work, Kenneth Thomas explains that people feel enjoyment and passion for their work when the following four conditions are met:
- They feel their work is meaningful (Sense of Meaningfulness).
- They feel a sense of choice in their work (Sense of Choice).
- They feel competent in their role (Sense of Competence).
- They feel that they are genuinely making progress (Sense of Progress).
The members of the marketing strategy team had all four of these. And they had one more thing—a shared dream of changing and leading the company with their own hands. This empowered them to feel like valuable individuals, filled with passion so intense they seemed capable of putting a cow on the roof.
However, three years later, the marketing strategy team was disbanded, and each member was assigned to different teams where they were acknowledged as talented professionals. But when I occasionally spoke with them afterward, it seemed the level of passion they had then had significantly faded. And, within a few years after I left, most of them eventually left the company to pursue their dreams.
Why did this happen? Was it because of the change in leadership? Not at all. This wasn’t simply about the abilities of a single leader; rather, it stemmed from an invisible ceiling and silent resignation that naturally settled in as they adapted to the company’s unchanging organizational atmosphere.