그럼 원칙이 한번 정해지면 영원히 변하지 않아야 하는 것일까? 정답은 그렇기도 하고 그렇지도 않다. 원칙이 주는 보편적이고 일반적인 가치는 변하지 않아야 하겠지만, 환경의 변화에 따라 전략과 계획을 수정하듯이, 일을 실행해 나가다 보면 잘못된 것들은 당연히 고쳐 나가는 것이 바람직하다.
세상에는 예외 없는 법칙이 없고, 업무를 수행해 나가는 데는 반드시 피드백(Feedback)이라는 자정작용이 있어야 한다는 원칙 또한 잊어서는 안될 것이다.
그런 면에서 원칙은 어쩌면 수시로 수정되며 보완되면서 스스로 어기기 위해 있는 것일 수도 있다. 그러나 원칙을 위반하는 것이 긍정적인 측면이 아니라, 부정적인 측면으로 과도하게 작용한다면 이 또한 잘못된 실행을 초래하게 된다.
중국법인 초창기 시절에, 영업임원에게 매우 답답했던 것은 그가 자신이 만든 영업의 규정과 원칙을 본인 스스로가 자주 깬다는 것이었다. 같은 임원으로써 당시 CEO 직계라인으로 일을 했던 그는 나의 통제권 밖에 있었기 때문에, 나는 그가 출장을 한 번 가기만 하면 또 무슨 사고를 칠까 걱정해야만 했다.
나는 그에게 사업자를 만나도 절대로 규정의 한도 내에서 약속을 하라고 신신당부를 해도, 그는 매번 사업자들의 요구를 무조건 약속하고 돌아왔다. 회사를 대표해서 나간 임원의 구두 약속은 회사의 신뢰와 직결되는 일이었기 때문에, 나는 어쩔 수 없이 그의 약속을 들어주며 다시는 그러지 말라고 재차 삼차 말을 하였지만, 그는 전혀 귀담아 듣지 않았다.
그의 사고방식은 영업을 하다 보면 이럴 수도 있고 저럴 수도 있듯이, 상황이 모두 다른데 어떻게 하나의 규정으로 모두 똑 같이 적용할 수 있겠느냐며, 한 마디로 그럼 너도 한번 해보라는 식으로 나는 느껴졌다. 물론 이 말에는 동의하나, 기본적인 생각과 행동의 방식이 나는 완전히 달랐다.
해줄 수 있는 것이 있고 해줄 수 없는 일이 있다면, 진정으로 하면 안 되는 일은 원칙을 깨는 일이다. 사무실 지원 규정, 판촉지원 규정 등 한 사람에게 원칙을 깨는 순간, 회사의 법은 한 순간에 무너지기 때문이다.
따라서 원칙의 테두리를 벗어나서 해야만 할 경우는 다른 방법을 찾아야 한다. 예를 들어 실적이 우수한 어떤 사업자가 지역적으로 사무실이 매우 비싸서 회사 규정으로는 사무실 운영이 어렵다면, 사무실 임대료를 올려서 지원해주는 것보다 매출실적 대비 특별 장려금을 통해 부족분을 지원해 주는 한편, 매출도 독려해 주는 방법이 더욱 좋다.
한 사람에게 사무실 임대료 지원 규정을 깨는 순간, 너무도 소문이 빠른 이곳에서는 실적과 상관없이 다른 사람에게도 해줄 수 밖에 없기 때문이다. 특히 사무실 같은 고정비는 자칫 실적이 떨어지는 사람들에게도 공평하게 지출한다면, 더욱 큰 낭비를 초래하기 때문에 특히 주의해야 한다.
그 후 문제가 있었던 영업임원을 강등시키고 내가 영업총괄을 맡아 전국을 순회하게 되었을 때, 나는 사업자들로부터 참으로 아이로니한 말을 들었다. 그것은 전임 영업임원이 너무도 불공평했다는 것이다. 그처럼 사업자들 요구를 무조건적으로 잘 들어준 사람이 불공평하다니… 나는 이상하다 생각해서 이유를 물었다. 그러자 그들의 대답이 이구동성 가관이었다.
한 마디로 그는 다른 사업자들에게 너무 잘해 준다는 것이었다. 누구는 이걸 해줬고, 누구는 저걸 해줬는데, 왜 나는 안 해주냐? 너무 불공평하다는 것이다. 사업자들은 하나같이 자신이 받은 혜택은 당연히 받아야 하는 것이었고, 남들에게 해준 혜택은 불공평하다는 처사라고 생각하는 것이다.
결국 그가 수시로 원칙을 깨고 특별히 지원해 준 일은 전혀 고마운 일이 아니라 마땅한 일로 간주되었으며, 나중에는 부메랑이 되어 그의 뒤통수를 강하게 걷어 차게 되었다. 또한 사업자들 입장에서 그의 불공평한 처사는 불만의 대상이 되어 장기적으로는 매출실적에도 악영향을 주었고, 결국 그는 영업총괄 자리를 떠나게 된 것이다.
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Should Principles, Once Set, Remain Unchanged Forever?
The answer is both yes and no. While the universal and fundamental value of a principle should remain unchanged, it is natural and even necessary to revise and correct parts of it as circumstances evolve—just as strategies and plans are adjusted in response to changes in the environment.
There are no laws without exceptions, and one must never forget the principle that every execution process requires a feedback mechanism for self-correction.
In that sense, principles may exist not to remain rigid, but to be periodically revised and improved. However, when the act of violating principles shifts from being a constructive adjustment to an excessive or negative habit, it inevitably leads to flawed execution.
During the early days of our China subsidiary, one of the most frustrating things about a sales executive was that he often broke the very sales rules and principles he himself had established. As a peer executive who reported directly to the CEO, he was beyond my control, and whenever he went on a business trip, I had to worry about what kind of trouble he might cause next.
Despite my repeated insistence that he should never make promises to partners beyond the boundaries of company policy, he would always return from his trips having unconditionally agreed to their demands. Because an executive’s verbal commitment made in the company’s name directly affects the organization’s credibility, I had no choice but to honor his promises while warning him again and again never to repeat the mistake—but he never listened.
His reasoning was that sales situations are unpredictable and vary from case to case, so it would be unrealistic to apply a single rule to every situation. In other words, his attitude was essentially, “If you think it’s so easy, why don’t you try it yourself?” While I understood his logic to some extent, my fundamental view of work and principles was completely different.
There are things one can do and things one must not do. And the one thing that must never be done is breaking principles. The moment an employee violates basic policies—such as office support or sales promotion regulations—the foundation of company discipline collapses instantly.
Therefore, when circumstances demand actions beyond the defined scope of principles, one must find alternative solutions rather than breaking the rules outright. For instance, if a high-performing partner operates in an area where office rent is prohibitively expensive, instead of violating company policy by raising the rental support limit, it would be far wiser to compensate through a special performance incentive—thereby both supporting the partner and motivating higher sales.
Once the rule for office rental support is broken for one person, word spreads quickly, and the company becomes pressured to offer the same benefit to others, regardless of performance. Since fixed costs like rent can easily lead to waste if applied indiscriminately to underperformers, extra caution is essential.
Later, when that problematic sales executive was demoted and I took over as Head of Sales, traveling nationwide to meet our business partners, I was struck by an ironic revelation. Many partners complained that the previous sales executive had been “unfair.”
At first, I was puzzled—how could someone who had been so generous and accommodating be considered unfair? When I asked for clarification, their collective response was astonishing.
In short, he had been too generous—granting favors selectively. “He gave this to someone else, that to another—so why not me?” they said. Everyone believed that whatever benefits they had received were rightfully deserved, while the benefits given to others were unfair.
In the end, his repeated violations of principle and indiscriminate favors were not appreciated at all; they were taken for granted. Eventually, his actions backfired, damaging his credibility and trust. The sense of unfairness he created among partners negatively impacted sales performance over time, and ultimately, he was removed from his position as Head of Sales.