마지막으로 지금까지 이야기한 글로벌 전략을 요약하기 위해, 크게 두가지 환경요인에 따라 네 가지의 글로벌 경영전략 모델을 소개해 본다.
변수 중 하나는, 화장품처럼 글로벌 하게 소비자들의 취향이나 선호도가 비슷하며 보편적 욕구를 충족시켜주는 시장에서는 ‘비용절감에 대한 압력’이 크게 작용한다는 것이다. 물론 차별화된 콘셉트나 기술, 디자인 등으로 고가 포지셔닝을 할 수도 있지만, 대부분 그렇지 못할 경우가 많은 지금, ① 경쟁자들이 생산원가가 낮은 지역에 입지한 경우, ② 지속적으로 공급과잉이 존재하는 경우, ③ 구매자의 파워가 높고 전환비용이 낮은 경우에는 비용절감을 통해 가치를 창출해야 한다.
또한 다른 하나의 변수는 각 국가마다 정치, 경제, 문화적 차이가 존재하기 때문에, 구매자의 취향과 선호도의 차이, 사회적 관습의 차이, 유통경로의 차이, 정부규제의 차이 등 때문에, 항상 ‘현지화에 대한 압력’이 발생하여 기업은 각 국가 상황에 맞게 제품특성과 마케팅전략을 달리해야 한다는 것이다.
이 두 가지 환경요인을 축으로 하는 2X2 모델을 통해, 다음과 같은 네가지 전략을 나눌 수 있다.
- 국제적 전략: 비용절감 및 현지화 압력이 모두 낮은 경우로, 기업이 현지투자는 최소화하고 내수시장에서 판매하던 제품과 서비스를 최소한의 변화로 판매하는 전략이다. 지금 대부분 화장품 중소기업이 수출을 통해 진행하는 전략이다.
- 현지화 전략: 비용절감의 압력은 낮은 반면, 현지화의 압력이 높은 경우로, 국가마다 상이한 소비자들의 취향과 선호를 반영해 기업이 제품과 서비스를 현지화 하여 제공함으로써, 수익성을 높이는 전략이다. 해외에 진출하는 대부분의 식품 회사들이 현지인의 입맛에 맞추는 경우로써, 대부분 현지에 해외법인을 설립하고 해외 자회사에 자율성과 독립성을 부여해서 현지 마케팅을 직접 하게 하는 경우이다. 내 경우도 C사에서 중국법인을 설립하고, 자율성을 갖고 10개 브랜드의 화장품을 현지에 맞게 개발하고 유통하여 성공한 경우도 이에 해당한다.
- 글로벌표준화 전략: 비용절감의 압력이 높은 반면, 현지화의 압력은 낮은 경우, 규모의 경제, 학습효과, 입지경제를 통해 비용 절감을 달성하고 수익의 극대화를 추구하는 전략이다. 삼성전자의 반도체가 중국에 이어 베트남 등의 인건비가 낮은 곳에 전세계적인 규모의 공장을 짓고 원가를 낮춰 가격경쟁력을 확보하는 경우이다. 이는 대부분 대기업이나 가능한 전략이다.
- 초국가적 전략: 비용절감 및 현지화 압력이 모두 큰 경우로, 규모의 경제, 학습효과, 입지경제를 통한 비용 절감과 함께, 각 국가별로 상이한 환경에 적합한 서로 다른 제품이나 서비스를 제공하는 전략이다. 화장품에는 해당되는 경우가 많지는 않지만, 다국적 기업의 경우 아시아권을 타겟으로 하는 미백화장품이나, 히스패닉 또는 흑인을 대상으로 하는 메이크업 제품 등 인종과 시장에 맞게 현지화를 하면서 비용절감도 함께 진행하는 경우이다. 이는 특히 SPA 의류가 글로벌 네트워크를 통한 기술의 이전과 현지화를 통해 값 싼 의류를 각 국가의 시장에 맞게 공급하는 전략이라 할 수 있다.
물론 중소 화장품 기업이 처음부터 대기업이나 다국적기업처럼 글로벌 전략을 구사할 수는 없다. 하지만 부분적으로 전략을 구사할 수도 있다고 생각한다.
예를 들면, 최근 중국의 포장재 개발 기술 수준이 매우 발전하였으므로, 중국 포장재를 구입해서 인건비가 싼 베트남 공장으로 입고시키고, 동남아시아 사람들의 기후와 피부에 맞는 한국 기술의 내용물을 충진해서 화장품을 출시한다면, 베트남 및 태국, 라오스, 인도네시아 등 동남아권 시장에 가격경쟁력이 높으며 우수한 품질의 한국 화장품을 현지에 맞게 공격적으로 마케팅 할 수도 있을 것이다.
전략의 수립은 장기적이고 큰 것이지만, 전략의 실행은 작게 시작할 수 있다. 전략만 있다면 방법은 없는 것이 아니다. 다만 대부분 중소기업에서는 방법부터 강구하고 전략을 수립하지 않기 때문이 문제이다.
국내든 글로벌이든, 소기업이든 대기업이든, 중요한 건 무엇보다도 먼저 기업의 역량 내에서 약점을 보강하고 강점을 극대화하여, 시장의 기회를 잡을 수 있는 전략을 수립하는 것이다. 그리고 이것이 바로 경영자가 당장의 매출실적에만 치우치지 말고, 반드시 습관처럼 고민하고 연구해야 할 일이다.
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To summarize the global strategies discussed so far, I will introduce four global business strategy models based on two major environmental factors. One variable is that in markets like cosmetics, where consumer tastes and preferences are similar globally and satisfy universal needs, there is significant pressure to reduce costs. While it is possible to position products at a high price with differentiated concepts, technology, and design, in many cases, it is not feasible. In situations where ① competitors are located in regions with low production costs, ② there is continuous oversupply, and ③ buyers have high power and low switching costs, value must be created through cost reduction.
Another variable is that political, economic, and cultural differences exist in each country, causing pressure to localize due to differences in consumer tastes and preferences, social customs, distribution channels, and government regulations. This pressure requires companies to tailor product features and marketing strategies to the specific circumstances of each country.
Using a 2X2 model based on these two environmental factors, the following four strategies can be distinguished:
- International Strategy: When both cost reduction and localization pressures are low, the company minimizes local investment and sells products and services with minimal changes from those sold in the domestic market. This is the strategy most small and medium-sized cosmetics companies pursue through exports.
- Localization Strategy: When cost reduction pressure is low but localization pressure is high, the company increases profitability by localizing products and services to reflect the diverse tastes and preferences of consumers in each country. This is the case for most food companies that adapt to local tastes when entering foreign markets, often establishing foreign subsidiaries with autonomy and independence to conduct local marketing. In my case, at Company C, we established a Chinese subsidiary, developed and distributed 10 cosmetic brands tailored to the local market, and succeeded.
- Global Standardization Strategy: When cost reduction pressure is high but localization pressure is low, the company seeks to maximize profits by achieving cost reduction through economies of scale, learning effects, and location economies. An example is Samsung Electronics building large-scale factories in regions with low labor costs, such as China and Vietnam, to lower costs and secure price competitiveness. This strategy is mostly feasible for large companies.
- Transnational Strategy: When both cost reduction and localization pressures are high, the company reduces costs through economies of scale, learning effects, and location economies, while also providing different products or services suitable for the various environments of each country. While not often applicable to cosmetics, multinational companies might target specific markets, such as whitening products for Asian markets or makeup products for Hispanic or Black consumers, combining localization with cost reduction. This is especially true for SPA clothing brands that supply cheap clothing tailored to each country’s market through technology transfer and localization via a global network.
Of course, small and medium-sized cosmetics companies cannot implement global strategies like large or multinational companies from the beginning. However, they can partially apply these strategies. For example, given the recent advancements in China’s packaging technology, a company could purchase Chinese packaging, ship it to a factory in Vietnam where labor costs are low, and fill it with contents made using Korean technology suitable for the climate and skin of Southeast Asians. This way, the company could aggressively market competitive and high-quality Korean cosmetics tailored to local markets in Vietnam, Thailand, Laos, Indonesia, and other Southeast Asian countries.
Strategic planning should be long-term and broad, but strategic execution can start small. If there is a strategy, there is always a way. The problem is that most small and medium-sized companies try to figure out the methods first without establishing a strategy. Whether domestically or globally, for small or large companies, the key is to first strengthen weaknesses and maximize strengths within the company’s capabilities, and then develop strategies to seize market opportunities. This is what managers should habitually consider and research, rather than focusing solely on immediate sales performance.
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