2) 어떤 해외시장으로 진출할 것인가?
많은 화장품기업들이 그동안 해외진출에 대한 쏠림현상을 겪으며 치열한 경쟁의 나락 속에 빠져왔다. 중국이 잘 된다고 하면 우르르 중국으로 몰려들어갔고, 중국시장이 어려워지니까 동남아시아 특히 베트남으로 몰려들어갔다.
내 눈에 이건 마치 주식시장에서 어느 회사 주식을 사면 대박난다는 남의 말만 듣고 무작정 투자하는 것이나 다름없어 보였다. 그런데 사실 그렇게 주식투자해서 돈 벌었다는 사람이 흔치 않은 것처럼, 화장품 시장에서도 그렇게 남들 하니까 나도 한다는 식으로 해외시장에 진출한 회사 치고, 지금까지 잘 된 회사를 별로 본 적이 없다.
해외시장 진출에서 가장 중요한 첫번째 관문인 진입할 국가를 선택하는 문제를 그렇게 함부로 결정한다는 것은 처음부터 안 하는 것보다 못한 결과를 가지고 시작하는 것과 다름없는 일이다. 그래서 나는 이런 쏠림현상을 까만 밤에 불빛 하나만 보고 달려들었다가 타 죽는 불나방 같다고 표현한 적이 있다.
그래서 사전에 해외시장에 대한 조사와 분석이 필요하다. 반드시 목표로 하는 해외시장의 규모와 장기적인 소비자의 구매력과 잠재적 수익성에 대한 조사, 분석, 평가를 바탕으로 전략수립이 먼저 이루어져야 한다.
또한 눈에 보이지 않는 국가적인 경제적, 정치적 요인이 그 국가의 잠재적 매력도에 영향을 미칠 수도 있으므로, 해외시장의 투자, 비용, 이익 등의 회계적 분석뿐만 아니라, 잠재적 위험성도 그 국가에서의 사업 성공 가능성을 결정하는 중요한 점임을 주의해야 한다.
그런 점에서 한국에 있을 때보다 거시적인 외부환경 조사에 더욱 중점을 두어야 한다. 내가 C사에서 중국에 법인을 설립했을 때도, 신규 프로젝트 팀에서 3개월 간 사업계획을 수립하면서 가장 오랜 시간동안 노력을 기울인 것이 바로 외부환경에 대한 조사였다.
나는 당시 중국 화장품 시장에 대해 수도 없이 온라인 검색을 통해 자료를 수집했고, 중국시장을 아는 전문가들을 만나서 인터뷰를 하였으며, 심지어는 중국으로 넘어가 약 2주간 칭다오, 베이징, 상하이 등을 다니며 현장을 조사하기도 했다. 그런 조사결과만 제대로 분석한다면, 그 다음의 사업계획의 수립은 큰 무리가 없는 일이 된다.
나는 거시적인 외부환경을 간단히 줄여서 STEP 모델이라고 칭하는데, 사회문화환경(Socio-cultural), 기술환경(Technological), 거시경제환경(Economic), 정책규제환경(Political Regulatory)을 말한다. 이중 거시경제 및 기술 환경은 분석자료를 통해 쉽게 파악할 수 있는 반면, 이해하기 어려운 부분인 정책규제 환경과 사회문화환경을 간단히 이야기해보겠다.
– 정치환경: 우호적 또는 공평한 대우를 받기 위해, 뇌물을 주거나 로비를 하는 비용도 포함되며, 2016년 싸드설치에 대한 중국의 보복(한한령)과 같은 한국과 외국과의 국가간 정치 및 경제적 갈등으로 인해, 생각지도 못한 기업이 부담하게 되는 비용도 발생한다. 이런 정치적 힘이 기업환경의 변화를 초래해서 기업의 목표나 이익에 악영향을 줄 수도 있는 위험도 있음을 알고 만일의 사태에 대비하는 준비와 자세가 필요하다.
– 법적환경: 제품이나 노동력, 환경공해 기준 등이 국내와 매우 다르거나, 재산권 보호가 미약한 국가에서 사업을 하는 것은 높은 비용을 수반할 수도 있다. 특히 개발도상국에선 거래상대가 기회주의적으로 거래를 해서, 거래를 기만하고 손해를 끼치는 행위를 해도 처벌할 방법이 없는 경우가 많으므로 철저히 대비할 필요가 있다.
내가 중국에서 초창기 가장 손해가 많았던 부분도, 화장품 포장재 회사로부터 불량품을 인수받은 사례이다. 거리가 멀기 때문에 한국처럼 매번 포장제 업체를 방문하기 힘들어서 보통 택배로 견본을 주고받았었는데, 최종확정된 견본에 비해 형편없는 저품질의 포장재가 입고된 경우가 많았다. 그러나 포장재 업체에선 같은 품질이라고 우기기 때문에, 이를 해결할 마땅한 방법이 없어서 그냥 50% 선금을 손해볼 수밖에 없었다. 그후엔 포장재 업체를 신중하게 선별하는 한편, 생산 때 직원을 출장 보내서 만전을 기하면서 문제를 해결할 수 있었다.
– 사회, 문화, 종교적 차이에 의한 이해부족: 나라가 달라서 어려웠던 점들은 그곳이 한국이 아니고 한국인은 이방인이기 때문이다. 이방인들에겐 현지에서 겪게 되는 다양한 문화적 충돌이나 사회적 관습에서 비롯되는 다음과 같은 비용들이 발생한다.
– 운송, 여행, 시차와 거리 조정에 수반되는 비용 등, 공간적 거리감에 의해 발생되는 직접적 비용.
– 언어, 생활양식, 관습, 종교의 차이로 현지사정에 대한 비친숙성과 연결고리의 부재 등으로 발생하는 비용.
– 경제적 애국주의로 인한 불매운동 등 사회적 환경에 의해 발생하는 비용.
재미있는 사례 중의 하나는 가격을 결정할 때 중국인들이 8이라는 숫자를 좋아하기 때문에 188위안, 또는 288위안 같은 방식으로 책정했는데, 388위안은 안된다는 것이다. 중국어로 38은 발음이 여성에 대한 욕과 같기 때문이었다. 이런 점들은 현지에서 아니면 파악하기 힘든 문화적 차이라 할 수 있겠다.
따라서 해외시장을 단순히 국내에서 팔지 못한 부진한 제품을 떨어내기 위한 창구 또는 미봉책으로만 접근하지 말고, 철저히 조사하고 분석하여 기업의 미래를 책임질 중장기적인 해외진출 전략으로 접근해야 할 것이다.
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2) Which Foreign Market to Enter?
Many cosmetics companies have experienced herd behavior in their overseas expansion, falling into the pit of fierce competition. When China was booming, they flocked to China; when the Chinese market became challenging, they rushed to Southeast Asia, particularly Vietnam.
To me, this seems no different from blindly investing in a company’s stock based on rumors of it being a jackpot. Just as there aren’t many who have made money through such stock investments, I have rarely seen companies succeed in the cosmetics market simply by entering foreign markets because others did.
Deciding which country to enter, the first critical gateway in global market expansion, cannot be taken lightly. Starting with such reckless decisions is worse than not starting at all. I have described this herd behavior as akin to moths drawn to a flame at night, burning themselves to death.
Thus, thorough research and analysis of the target foreign market are essential. Strategic planning must be based on investigating, analyzing, and evaluating the size of the target market, long-term consumer purchasing power, and potential profitability.
Additionally, invisible national economic and political factors can affect the potential attractiveness of a country. Therefore, accounting analyses of investment, costs, and profits, as well as potential risks in the foreign market, are crucial in determining the likelihood of business success.
Compared to when operating domestically, greater emphasis should be placed on macro-environmental analysis when abroad. When I established a subsidiary in China for Company C, the most time-consuming effort during the three-month business planning period for the new project team was investigating the external environment.
I collected countless data through online searches, interviewed experts familiar with the Chinese market, and even spent about two weeks in China, visiting Qingdao, Beijing, and Shanghai for on-site research. Properly analyzing such research results makes the subsequent business plan formulation much smoother.
I refer to the macro-environment simply as the STEP model, which includes Socio-cultural, Technological, Economic, and Political Regulatory environments. While macro-economic and technological environments can be easily understood through analysis, the more challenging aspects of the political regulatory and socio-cultural environments can be explained as follows:
- Political Environment: Costs incurred to receive favorable or fair treatment, including bribes or lobbying expenses, and unexpected costs due to political and economic conflicts between countries, such as China’s retaliation against South Korea over the THAAD deployment in 2016. These political forces can change the corporate environment, negatively impacting company goals or profits, necessitating preparation for unforeseen events.
- Legal Environment: Operating in countries with vastly different standards for products, labor, and environmental pollution or weak property rights protection can incur high costs. In developing countries, opportunistic transactions by counterparts may result in deceit and damage, with no means of recourse, necessitating thorough preparation. My initial significant losses in China were due to receiving defective packaging from a local company. The distance made it difficult to visit the packaging supplier frequently, so we exchanged samples via courier. Often, the received packaging was of much lower quality than the approved samples. With the supplier insisting it was the same quality, there was no proper way to resolve the issue, and we had to absorb the loss of the 50% advance payment. Eventually, we resolved the issue by carefully selecting packaging suppliers and sending employees for on-site inspections during production.
- Social, Cultural, and Religious Differences: Challenges arose because the country was not Korea, and Koreans were foreigners. Various cultural clashes and social customs led to the following costs:
- Direct costs from spatial distance, such as transportation, travel, time zone, and distance adjustments.
- Costs from unfamiliarity with local conditions and lack of connections due to differences in language, lifestyle, customs, and religion.
- Costs from social environments, such as boycotts due to economic patriotism.
Therefore, companies should not view foreign markets as mere outlets for unsold domestic products or temporary measures. Instead, they should approach with thorough research and analysis, forming a long-term overseas expansion strategy to secure the company’s future.