그 후로 1년이 지난 2008년 가을…
파리의 세느강 넘어 멀리 에펠탑이 지나가고, 강변 가에 줄지어 있는 고풍스럽고 아름다운 건물들이 느리게 물결 따라 흘러갔다. M&C 론칭의 성공으로 금년 초에 남들보다 빠르게 과장으로 진급한 신팀장은 시끌한 유람선 내에서 빠져 나와, 노을지는 세느 강을 하염없이 바라봤다.
M&C 브랜드를 출시한지 1주년을 맞아 우수 브랜드숍 점주들과 영업사원들 100명을 데리고 파리로 인센티브 여행을 온 것이다. 작년 M&C 라이선스 디렉터인 마담 소피는 약속했던 데로 세느강에 선상 파티를 개최해주어, 여행의 품격과 분위기를 한층 더 올려 주었다. 선내에서 흘러나오는 샹송의 선율에 어우러져 노을지는 세느 강은 그 어느 때보다도 더욱 아름다워 보였다.
2008년 들어 회사는 모든 조직을 완전히 재정비하여 브랜드숍 체제로 전환하여 마케팅과 영업에 인력을 보강한 결과, 바로 지난 달, 9월까지 매장이 300개점을 돌파하였고 누계 매출액은 500억을 넘어섰다. 어느 누구도 이 정도까지 되리라는 상상을 못했던 일이었다.
이는 물론 시장에서 이제 더 이상 화장품전문점이란 말을 찾아볼 수가 없게 될 정도로, 화장품 시장의 흐름이 모두 브랜드숍으로 변했고, 신팀장이 늦지 않게 이를 잘 파악하고 시작했던 결과였다. 그는 작년만 해도 과연 이런 날이 올지 마냥 아득하고 두렵기만 했었는데, 실제로 꿈이 현실이 되고 나니 오히려 더 실감이 가지 않았다.
돌이켜보면 참으로 파란만장했던 1년이었다. 미국에서 불어온 금융위기는 한국경제에도 치명적인 영향을 주어 한국경제는 마이너스의 GDP 성장을 하고 있다. 대한민국은 IMF 이후 10년 만에 다시 겪는 치명적인 경제위기에 기업이나 사람이나 살아남기 위해 처절하게 몸부림치는 고통의 시기를 겪고 있는 중이었다.
그리고 신팀장이 몸담고 있는 회사도 이를 피해갈 수가 없었다. 과장급 이상 급여동결 및 모든 고정비성 경비의 통제뿐만 아니라, 수익이 나지 않는 브랜드와 방만한 조직을 슬림하게 워크아웃(Workout)을 하는 등의 대대적인 감원사태도 일어났었다.
그러나 불행 중 다행이었던 것은 M&C의 성공에 힘입어, 회사의 조직체제를 가볍게 만들고 M&C에 집중한 노력이 시너지(Synergy)를 창출하여, 과거 몇 년간 적자였던 회사는 어려운 시기에 오히려 흑자로 전환되었으며, 더욱 건실하고 튼튼한 회사로 탈바꿈하게 되는 좋은 계기가 되었다. 한 마디로 전화위복(轉禍爲福)인 것이다.
하지만 신팀장에게 돌아간 것은 허울 좋은 과장 타이틀에 과장급이라 동결된 쥐꼬리만한 월급뿐이었다. 회사의 이익은 그 동안 늘어난 부채를 감소시키는데 모두 투입되었고, 과거 온 몸을 바쳐 목숨 걸고 일했던 TFT 멤버들에겐 그 어떤 특별한 보상도 돌아온 게 없었지만, 그들은 여전히 해냈다는 강한 성취감에 사로잡혀 이번에는 금융위기를 극복하자는 성공의 열의를 가슴에 품은 채 각 부서의 일상으로 돌아갔다.
M&C의 반응은 폭발적이었다. 특히 중고가 정책으로 매장 마진이 늘어나자 점주 중에서도 여러 개의 매장을 경영하는 수억 원대의 부자 사장들이 탄생하여, 지금도 여전히 M&C 매장을 하고 싶어하는 사람들이 줄 서서 기다리는 입장이었다.
하지만 신팀장은 이에 만족하고 머물 수만은 없었다. M&C는 외국 브랜드이기 때문에 5년의 계약이 끝난 후 만약 계약이 해지된다면, 그가 이루어 낸 모든 성과가 자칫 다른 회사로 송두리 채 넘어갈 수도 있는 위험을 항상 가지고 있었기 때문이다. 그래서 그에겐 M&C를 10년이고 20년이고 장수 브랜드로 성장을 이어가게 하는 것이 매우 중요했다.
이미 M&C 론칭을 시작했을 때부터 이런 점을 고민했던 신팀장은 항상 국내외 화장품 동향을 예의주시하며 팀원들이 시장의 흐름에 뒤쳐지지 않도록 노력 하였다. 그는 이제 M&C가 아닌 국산 브랜드를 준비할 때라고 생각했다. 그러던 중 금융위기가 오고 세상이 온통 이 절대절명 환난의 시대를 소란스럽게 떠들어 대자, 경영층조차도 다른 신제품 투자를 금지하며 이제부터는 있는 걸 최대한 잘 팔자는 발표를 할 정도였으나, 신팀장의 뇌리 속에 M&C가 사라져 버리면 이 회사도 끝장이 난다는 위기의식은 떠나지가 않았다.
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A year later, in the fall of 2008…
Beyond the Seine River in Paris, the Eiffel Tower slowly passed by, and rows of vintage, beautiful buildings along the riverbank drifted gently with the flow of the water. Having been promoted earlier than his peers to the position of manager at the beginning of the year due to the success of the M&C launch, Team Leader Shin stepped away from the noisy cruise and gazed endlessly at the sunset over the Seine.
To commemorate the first anniversary of the M&C brand launch, he had brought 100 top-performing brand shop owners and sales representatives on an incentive trip to Paris. As promised, Madame Sophie, the M&C license director from the previous year, hosted an evening party on the Seine, further elevating the quality and atmosphere of the trip. Accompanied by the melody of a chanson flowing from the boat, the sunset over the river seemed more beautiful than ever.
In 2008, the company had fully restructured its organization, shifting to a brand shop system and reinforcing its marketing and sales teams. As a result, just last month — September — the number of stores surpassed 300, and the cumulative sales exceeded 50 billion KRW.
No one had imagined it would reach such a level. This was, of course, because the cosmetics market had completely shifted to brand shops, to the extent that the term “cosmetics specialty store” had virtually disappeared, and Shin had accurately read and acted upon this trend without delay.
Just a year ago, he had felt lost and overwhelmed by the uncertainty of what lay ahead — and now that the dream had become reality, it still didn’t feel quite real.
Looking back, it had been a truly eventful year. The financial crisis originating from the U.S. had dealt a critical blow to the Korean economy, pushing GDP into negative growth. For the first time since the IMF crisis a decade earlier, Korea was once again going through a devastating economic downturn, with companies and individuals alike fighting desperately to survive.
The company Shin belonged to was no exception. Salaries for managers and above were frozen, all fixed costs were tightly controlled, and even large-scale layoffs were carried out through organizational restructuring and the elimination of unprofitable brands and bloated departments.
However, amid the misfortune, the success of M&C brought a stroke of good fortune. By streamlining the organizational structure and focusing resources on M&C, synergy was created, allowing the company — which had run deficits for several years — to return to profitability even during the downturn, becoming a healthier and more solid company in the process. In short, it was a classic case of turning adversity into opportunity.
Yet what Shin received in return was a hollow title of manager and a meager salary that remained frozen due to his grade. All of the company’s profits were used to reduce accumulated debt, and the TFT members who had risked everything for the launch received no special compensation. Nonetheless, driven by a powerful sense of accomplishment, they returned to their departments with renewed determination to overcome the financial crisis this time.
The response to M&C was explosive. Especially due to the mid-to-high pricing policy, store margins increased, leading to the rise of millionaire store owners who operated multiple shops. There was still a queue of people waiting for a chance to open an M&C store. But Shin could not afford to be satisfied and stay still. Because M&C was a foreign brand, once the five-year licensing contract ended, there was always a risk that all the success he had built could be transferred to another company.
For that reason, it was critically important to him that M&C be developed into a long-lasting brand — one that could continue for 10 or even 20 years.
Since the very beginning of the M&C launch, Shin had considered this issue and always kept a close eye on domestic and international cosmetics trends, making every effort to ensure his team would not fall behind the market. He now believed the time had come to prepare a domestic brand — not M&C.
However, as the financial crisis unfolded and the world was engulfed in a storm of existential threat, even the management announced a freeze on any new product investments, declaring that the focus now should be on selling existing products as effectively as possible. Still, the fear lingered in Shin’s mind: if M&C were to vanish, this company might not survive either.