비단 말미 대리점뿐만 아니라 대부분의 대리점이 정도의 차이만 있을 뿐 비슷한 상황이었다. 나의 꾸준한 방문에 대리점 사장들은 점차 화를 내는 것을 포기하고, 나중엔 솔직히 일개 사원인 내게 같은 말 계속하기도 입이 아프고 그래 봤자 뭔 소용이냐는 식의 푸념 섞인 말과 함께, 조금씩 마음을 열어주기 시작했다. 당시 내가 한 일은 그들의 스트레스 풀이 대상의 역할을 한 것이다.
나는 내 얼굴 보기도 지긋지긋하다는 사장들에게 무엇이든 좋으니 내게 화를 내시라고 하며, 담당인 내게조차 화풀이를 못하면, 이 어려운 상황을 어떻게 견디겠냐고 말하며 그들의 분을 풀어주었다.
그러는 과정에서 우리에겐 뭔가 신뢰감 같은 것이 생겼고, 드디어 나는 밀어내기가 아닌 그들의 요청에 의한 주문서를 서서히 받아올 수가 있게 되었다.
그리고 무엇보다도 지속적인 방문을 통해 내가 얻은 것은 그 매장의 재고와 판매되는 제품에 대한 통계적인 수치를 통해, 대리점마다 시장의 특성에 따라 어느 제품을 잘 파는지 감을 잡을 수가 있게 된 것이다. 즉 같은 지역이라고 하더라도 시흥대로(금천구)를 사이에 두고, 어느 곳은 냉장고를 잘 팔고 어느 곳은 TV를 잘 파는 식이었다.
나는 내가 밀어 낸 제품이 재고로 쌓이면, 빠르게 이를 대리점 간에 재고이동을 시켜주어서 상당 부분 문제를 해결할 수 있었으며, 점차 대리점의 특성에 맞게 제품을 선택하여 재고 회전율을 높일 수도 있게 되었다.
그렇게 되자 나는 그 시기 놀라울 정도로 대리점에서 제품 인수거부를 하지 않는 영업사원으로도 인정 받게 되었다. 사실 거기에는 나만의 또 다른 노력도 있었다.
매주 일요일이면 집에서 쉬지 않고 당시 양재동에 있었던 물류센터를 방문해서, 물류 담당자와 관계를 매우 돈독히 쌓아왔다. 그들의 노고에 항상 감사하며, 때론 식사도 사주고 때론 음료수 한 박스라도 사가면서 도움을 요청했다. 내가 밀어낸 것을 바로 배송하지 말고 내가 별도로 요청할 때 배송해 달라는 부탁이었다. 한 마디로 본사 물류창고를 나의 개인창고처럼 이용한 것이다. 부피가 큰 가전제품의 경우 대리점 재고가 증가할 경우 가장 큰 문제는 창고의 부족이었다. 어떤 때는 대리점에서 물건을 받고 싶어도 창고 여유 부족으로 못 받을 경우도 왕왕 있었기 때문이었다.
그런 노력의 결과, 내가 맡은 대리점의 매출은 계속 증가하여, 남들이 80% 목표달성하기도 힘든 시기에 매월 100% 이상을 달성할 수가 있었다. 이는 남다른 열정으로 문제의식을 가지고 대리점이 가지고 있는 문제와 상황을 파악하여 대응하였기 때문이지만, 무엇보다도 어려움을 포기하지 않고 끊임없이 고객을 방문하였기 때문이다. 바꾸어 말하면 끈기와 인내 때문에신뢰를 형성할 수 있었고 문제를 발견하여 해결할 수가 있었던 것이다.
그래서 지금도 영업이 힘들어하는 후배들을 보면 나는 가끔 농담 삼아 그 당시의 일을 생각하며 말한다.
“냉장고 100대 밀어 넣어 봤어?”
생각해 보라, 고작 냉장고 100대라고 생각할지 모르겠지만, 수량보다는 그 차지하는 부피가 얼마나 넓은지를… 수 십대의 트럭으로 배송이 왔는데 그걸 대리점이 되돌려 보냈을 경우, 낭비되는 운송비는 또 얼마나 크겠는가? 단순히 제품만 판매하는 것이 아니라, 그 모든 걸 해결하기 위해 끈질기게 포기하지 않았던 나의 젊었던 영업 시절은 30년이 지난 지금도 내 인생의 가장 큰 밑거름이 되어주고 있다.
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Not only the Malmi dealership, but most of the others were in similar situations to varying degrees. Through my persistent visits, dealership owners eventually gave up on getting angry. Later, they began opening up to me bit by bit, often with a sigh, saying it was tiring to keep repeating the same complaints to a mere junior employee like me—and what was the point anyway? What I really did during that time was serve as a release valve for their stress.
I told dealers who were sick of seeing my face to feel free to vent their anger at me, because if they couldn’t even do that to their own sales rep, how could they possibly endure such a difficult situation? That’s how I helped ease their frustration.
Through this process, a kind of mutual trust gradually formed between us, and eventually, I began receiving actual purchase orders—not from forced push sales, but based on their voluntary requests.
More importantly, by visiting consistently, I gained valuable insight into each store’s inventory and product turnover. By analyzing statistical data on what was being sold and what was in stock, I began to understand which products performed well depending on each dealership’s market characteristics. Even within the same region, divided by Siheung-daero (in Geumcheon-gu), one area might be strong in refrigerator sales while another focused more on TVs.
If a product I had pushed ended up sitting as excess inventory, I quickly arranged inter-dealership transfers to minimize the issue. Over time, I was able to align product deliveries more precisely with each dealership’s characteristics, thus improving inventory turnover.
As a result, I earned a reputation during that tough period as the only salesperson whose dealers didn’t refuse product deliveries. In truth, there was another layer of effort behind this success.
Every Sunday, instead of resting at home, I visited the logistics center located in Yangjae-dong. I built a strong relationship with the logistics staff—expressing my gratitude for their hard work, treating them to meals, or sometimes bringing a box of drinks. I asked for a favor: don’t ship the products I had pushed until I gave explicit instructions to do so. In short, I used the company’s central warehouse almost like my personal storage space. With large appliances, the biggest challenge for dealers was lack of storage space. Often, they couldn’t accept deliveries not because they didn’t want to, but simply because they had no space.
As a result of these efforts, sales from the dealerships I managed continued to rise. Even during a time when most struggled to reach 80% of their targets, I consistently achieved over 100% of mine each month. This was possible not only because I approached the dealers’ problems and situations with exceptional passion and awareness, but more importantly, because I never gave up visiting them—even in adversity. In other words, persistence and patience built trust, uncovered problems, and allowed me to solve them.
Even today, when I see younger colleagues struggling in sales, I sometimes joke while reminiscing about those days:
“Have you ever tried pushing 100 refrigerators?”
Think about it—100 refrigerators may not sound like much, but it’s not about the number, it’s about how much space they take up. When dozens of trucks deliver that load only to have it all sent back, just imagine the waste in shipping costs. Sales isn’t just about moving products—it’s about handling everything else that comes with it. And the tenacity I showed back then, in my younger years, remains one of the most important foundations of my life, even 30 years later.