나는 2004년 주얼리 회사의 마케팅 부장으로 근무한 적이 있었다. 이 회사는 당시 국내 주얼리 업계에서 14K 골드로 유명한 브랜드로, 전국에 100여 개의 매장을 운영하고 있는 주얼리 프랜차이즈 시장 부동의 일등 회사였다.
그러나 내가 이 회사에 들어가서 내실을 접했을 때는 할 말을 잃을 정도로 산재된 심각한 문제들에 직면하게 되었다. 무엇보다도 큰 문제는 무려 1만여 가지가 넘는 품목수(SKU-Stock Keeping Unit)였다.
패션 주얼리 시장의 트렌드가 워낙 빠르다 보니 유행에 뒤쳐진 제품들은 계속 재고로 쌓이는 반면, 다양한 소비자의 니즈를 만족시키기 위해 매 분기마다 수백 개의 신상품이 출시되고 있었다.
그래도 주얼리는 주요 자재가 골드이기 때문에 다른 상품처럼 폐기하지 않고 녹여서 재활용할 수도 있지만, 장식된 스톤이나 세공비 등에 대한 손실은 어쩔 수 없는 큰 부담이었다.
그 문제의 중심에는 오너이자 CEO의 독단적인 의사결정과 이를 무조건적으로 수용하는 임직원들에게 있었다. 나는 여기서 CEO의 리더십에 대해 얘기하고 싶지는 않다. CEO들은 대부분 아기와 같은 성향의 사람들로서 배고프면 울고 불편하면 울부짖는 존재들이기 때문이다.
문제는 논리적으로 마케팅 훈련이 되지 않은 임직원들이 CEO의 전략적 의사결정을 위한 노력을 하지 못했다는 것이다.
나는 우선 SKU부터 줄여야 한다고 주장하며, 부진재고를 처분하는 안, 신상품 기획을 관리하는 안, 브랜드 파워를 더욱 강화하고 판매를 활성화하는 안 뿐만 아니라, 회사에 오직 하나뿐이 없는 단독 브랜드의 리스크가 크기 때문에 새로운 브랜드가 더 필요하다는 브랜드 포트폴리오 안 등을 직원들에게 얘기하였다.
그런데 놀라운 것은 그럴 때마다 내게 돌아오는 말은 예전에 다 했었다는 것이다. 그러면서 과장 한 명이 주얼리 회사답게 캐비닛이 아닌 금고에서 예전에 만들었던 기획서를 하나 둘씩 꺼내면서 내게 보여줬는데, 그게 나쁘지 않은 괜찮은 기획서들이었다.
“그런데 왜 이런 괜찮은 기획안들이 금고에서 잠만 자고 있었던 것일까?”
그건 바로 논리적 근거가 부족했기 때문이다. 그것은 막연한 하나의 아이디어를 제시한 것뿐이지, 실행할 경우의 예상되는 시나리오별 명확한 장단점(Pros. & Cons.) 분석이 없었고, 회사에 돌아올 비용과 혜택을 논리적으로 분석하여 제시하지 못했기 때문에, 목소리 큰 CEO의 파워를 극복하지 못한 것이다.
그 당시 나는 직원들에게 하나의 화두를 던졌다.
“기획과 전략의 차이점이 무엇인지 아십니까?”
대부분 그게 다 똑 같은 말이 아닌가 하는 경우가 많았지만, 한 가지 매우 중요한 차이가 있다. 기획은 실행이 없이 아이디어로 끝나는 경우가 많지만, 전략은 반드시 실행을 전제 하에 수립해야만 한다는 것이다.
따라서 전략에는 실행을 위한 다양한 환경과 변수가 예측되어야 하고, 그런 예측의 오류를 방지하기 위해 분석적이고 논리적인 근거를 만들어야 하는 것이다.
이렇게 로지컬 마케팅 전략이 수립되어야 비로소 마케터는 가장 먼저 가장 가깝고도 먼 어려운 상대이며 마치 적과 같은 상사를 설득하고, 그 적을 든든한 후원자로 만들어서 자신의 전략을 마음껏 실행에 옮길 수 있는 것이다. 이것이 바로 마케팅이 로직인 이유이다.
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In 2004, I worked as the head of marketing at a jewelry company. At the time, the company was a dominant player in the domestic jewelry franchise market, renowned for its 14K gold products and operating over 100 stores nationwide.
However, when I joined and looked into the company’s internal operations, I was speechless at the sheer number of serious issues scattered throughout. The most critical issue was the overwhelming number of SKUs (Stock Keeping Units), which exceeded 10,000 items.
Due to the fast-changing trends in the fashion jewelry market, outdated products were accumulating as unsold inventory, while hundreds of new items were being launched every quarter to meet the diverse demands of consumers.
While jewelry’s core material—gold—can be melted down and reused unlike other products, the loss from embellished stones and labor costs was an unavoidable burden.
At the center of this issue were the CEO’s unilateral decisions and the staff’s unconditional compliance. I’m not here to criticize the CEO’s leadership. Most CEOs, in essence, are like babies—crying when hungry and wailing when uncomfortable.
The real issue was that the staff, who had not undergone logical marketing training, were unable to support or guide the CEO’s strategic decision-making.
I argued that we first needed to reduce the number of SKUs. I proposed plans for disposing of sluggish inventory, managing new product planning, strengthening brand power to boost sales, and even suggested building a brand portfolio to mitigate the risk of relying solely on one flagship brand.
What shocked me was that, every time I made such proposals, the response I got was that all of it had already been done before. Then, in true jewelry company fashion, instead of pulling files from a cabinet, one manager began retrieving old planning documents from a safe and showing them to me—plans that were actually pretty well-made.
“Then why were these decent proposals just sleeping in the safe?”
The answer was a lack of logical foundation. These documents simply presented vague ideas without clearly analyzing the pros and cons of each scenario, or logically outlining the costs and benefits the company might incur upon execution. Because of this, they failed to overcome the dominance of the loudest voice in the room—the CEO.
At the time, I posed a question to the team: “Do you know the difference between planning and strategy?”
Most people assumed they meant the same thing, but there’s a very critical difference. Planning often ends as just an idea without execution. Strategy, on the other hand, must be established with execution as a premise.
Therefore, strategy must anticipate a variety of environmental factors and variables for execution, and to prevent errors in these forecasts, it must be supported by analytical and logical reasoning.
Only when such a logical marketing strategy is established can the marketer begin persuading their boss—the closest and yet most difficult adversary, almost like an enemy—and turn that enemy into a strong supporter, enabling full execution of their strategy. This is precisely why marketing is logic.