목표는 단순히 재무적 수치만을 가지고 설정하면 안되고, 미래에 대한 준비와 재무적 성과에 영향을 미치는 다양한 요소 간의 균형을 유지하도록 설정되어야 한다. 즉, 아래의 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 구성원들의 학습과 성장의 관점이라는 4가지 관점 간의 균형과 단기적인 일과 장기간인 일 간의 균형, 그리고 전략과 운영 간의 균형이 이루어져야 할 것이다.
목표 설정은 SMART 해야 한다. 즉, 구체적으로(Specific) 측정 가능하고(Measurable), 측정 가능해야 하며Achievable), 기대하는 결과가 분명해야 하고(Result-Oriented), 반드시 달성되어야 할 시기(Timely)가 명시되어야 한다. 이런 스마트한 목표 설정의 원칙만 기억하면 개인의 목표, 업무의 목표, 그리고 기업의 목표 등을 설정하는데 어렵지 않게 기준을 잡을 수가 있을 것이다.
성과를 창출하는 리더십은 LG인화원에서 부장 진급자 교육과정에서 배운 내용을 바탕으로, 대기업 부장에서 중소기업 임원과 CEO를 거치면서, 직접 적용하고 실천하며 습관처럼 행한 나의 리더십 스타일의 핵심이다.
리더십은 나를 위한 것이 아니라 조직의 목표를 달성하기 위해 구성원들에게 행하는 과정이다. 그렇기 때문에 구성원들의 성과관리 프로세스로, 목표 설정(Goal Setting), 실행 촉진(Facilitating), 평가(Evaluating)의 3단계 과정의 정립이 필요하다.
리더는 역할에 따라 여러 종류로 나뉜다. 아래 표는 리더의 역할에 대해, Y축에 외부와 내부적 관계의 중요도를, 그리고 X축에 현재와 미래라는 변수를 가지고 2X2 매트릭스로 대변인, 방향 설정자, 코치, 그리고 변화 추진자의 4가지 유형으로 구분한 것이다.
리더는 구성원들이 제대로 일할 수 있도록 업무를 잘 관리해서, 업무의 의미와 가치를 깨닫도록 하고, 무엇이 옳고 그른 지, 효과적이고 효율적으로 일하는 방식은 무엇인지, 높은 성과를 내기 위해 무엇을 더 배우고 성장시켜야 하는지 가르치고 깨닫도록 해줘야 한다.
또한 과중한 업무에 낙담해 있을 때 용기를 주고, 좀 더 높은 목표를 향해 도전하도록 격려해주며, 그들이 이룬 성과를 인정해주고 진정으로 감사하고 박수를 쳐주는 일을 해야 한다. 그래서, 그들로 하여금 자신들이 꿈꾸는 성공이란 곳에 도달할 수 있도록 이끄는 역할이 바로, 사람을 리드하는 리더인 것이다.
리더십이란 자기 자신이 일을 잘하는 것이 아니라, 남이 일을 잘하게 하는 것이다. 단, 절대 강요에 의하지 않아야 한다. 그래서 일류 리더는 타인의 지혜를 활용하지만, 이류 리더는 타인의 힘을 사용하고, 삼류 리더는 자기의 힘만을 사용한다는 말도 있다.
그러나 많은 리더들이 영향력을 권력으로 악용하여, 자신의 영향권 내에 주변 사람들을 가두려는 경향이 있다. 마치 관계적으로 자신이 우위를 차지하고 있음을 증명하려는 것인 양, 이래라저래라 잔소리도 참 많이 하게 된다. 결국 소위 말하는 꼰대가 되는 것이다.
지금도 내가 CEO 멘토링을 할 때, 매출이나 마케팅 보다 더 적극적으로 컨설팅 해주는 것이 경영전략과 관리인 이유이다. 이는 어린아이들이 겪는 성장통(Growing Pain)과 다름이 없다. 기업의 성장통이란 앞서 관리의 함정에서 얘기했듯이 기업의 성장속도나 규모에 비해 관리역량이 부족한 경우 나타나는 어려움이다. 주로 창업가인 CEO들은 다음과 같은 딜레마에 빠지기 때문에 성장통의 아픔을 겪게 된다.
기업의 성장과 발전에 있어 “전략적 시야의 중요성”은 말 그대로 생존과 직결되는 요소다. 경주마처럼 오직 전방만을 바라보고 질주하는 것은, 한편으로는 집중력과 속도를 극대화하는 전략이 될 수 있지만, 이는 동시에 주변 환경의 변화나 숨겨진 위험을 간과하게 만드는 리스크를 내포하고 있다. 자수성가형 CEO들은 창업 초기의 전력질주로 높은 성장이라는 성과를 가져왔지만, 여전히 그 모습 그대로 시장의 변화, 소비자 니즈의 다변화, 기술 혁신 등 외부 환경 변화에 적절히 대응하지 못하면서, 결국은 지속 가능한 성장을 이어가기 어렵게 된다.