이상무가 출장을 떠난 후, 나는 송부장과 창립대회에 대한 철저한 준비에 대해 논의를 하고, 상당부분의 일을 송부장에게 부탁하고 한국으로 돌아왔다. 사실 갑자기 떠난 한국에도 시급하게 처리해야 할 일이 너무 많았기 때문에, 나는 도저히 중국에 한 달 동안 있을 수가 없었다.
내가 중국으로 떠나기 전에 진행했던 희란 CF가 이미 촬영을 마치고 완성되어 나의 컨펌을 기다리고 있었으며, 기업홍보 영상물도 최종 검토해야 했다. 특히 희란이 없는 상황에서 창립대회를 할 수 없기 때문에 어떡하든 희란을 조금이라도 중국으로 가져와야만 했다.
회사 창립하자마자 사업이 시작되지도 않았는데 TV CF를 찍는다는 것도 내 마케팅 논리 상으로는 참으로 우스운 일이었다. 하지만 회사의 초창기, 나는 마치 이상한 나라의 앨리스가 된 것처럼 현실적으로 말이 되지 않는 일을 계속 해야만 했다.
한국과 중국의 작은 두 개의 회사를 무작정 인수한 일부터 중국에서 사업을 하기 위해서는 TV CF가 있어야 앞으로 쉽게 대리상을 모집할 수 있다는 이상무의 사기성 짙은 말에 부랴부랴 또 1억원을 들여 CF를 촬영한 것도, 내게는 이상한 나라의 붉은 여왕이 이상한 말을 하는 것처럼 이해하기 힘든 일이었다.
이상무는 CF를 제작하여 지금 당장 CF를 TV에 틀지 않더라도 대리상들에게 보여주면서 앞으로 CF도 방영할 것이라고 이야기를 하면, 대리상들에게 신뢰감을 주게 되어 회사와 가맹계약을 늘릴 수 있게 될 것이라 주장하였다.
그러나 그건 모두 상품이 있고 유통의 실체가 명확하게 결정되고 나서 투자를 할지 말지 결정하는 일이지, 얼마나 될지도 모르는 대리상들에게 보여주기 위해, TV 방영 계획도 없이 1억 원이나 들여 일단 만들어 보자는 것은 20여 년간 영업과 마케팅 분야에 몸담아 왔던 내 지식과 경험 상으로는 도저히 납득할 수가 없는 일이었다. 하지만 당시 이상한 나라에서는 그 어느 누구도 엘리스의 의견을 들으려 하지 않았다. 희란을 인수할 때만 해도 그랬다.
2009년 11월 내가 입사하기 전부터 이미 인수하기로 검토가 되었던 희란은 태평양 출신들이 만든 작은 회사의 컨셉도 좋고 품질도 좋은 브랜드였다. 희란은 천연원료와 고기능성 원료가 적절히 처방된 자연주의 기능성화장품을 표방하였는데, 사용감이나 느낌, 효과 그 어느 하나도 명품 브랜드에 뒤떨어지지가 않았다.
그런데 문제는 태평양 R&D 출신이 만든 이 브랜드는 품질만 좋았지, 경영과 영업은 구멍가게 수준이었다. 대부분 아는 지인들에게 연결판매만 하는 수준의 영업을 해오며, 이미지 유지를 위해 유명 호텔 면세점의 한 코너에 입점도 하였지만, 계속 적자를 보고 빚으로 허덕이던 시기에 신사업추진실의 한 임원의 레이더 망에 들어온 것이다. 게다가 7품목은 이미 중국 위생허가까지 가지고 있어서 바로 중국 수출이 가능하다고 하니 금상첨화가 아닐 수 없어 보였다.
내가 C사에 입사했을 때는 희란의 우수한 품질과 위생허가, 그리고 당시 그 회사의 대표이사였던 허상무의 R&D 능력 등으로 이 회사를 인수하는 게 거의 확실시되고 있을 때였다. 나는 뒤늦게 합류하여 회사를 실사하고, 호텔 면세점도 방문하고 나서 늦은 저녁 퇴근하는 시간에 민대표에게 전화를 하였다.
“사장님, 제 생각에 희란은 아닌 것 같습니다.”
민대표는 깜짝 놀라며 말했다.
“아니, 다들 제품이 훌륭하다고 하는데, 신상무는 왜 그렇지?”
“제품은 좋습니다. 확실히 품질은 뛰어난 제품입니다. 하지만 품질 하나 때문에 수억 원을 들여 살만한 브랜드가 아니라는 것입니다. 이런 제품은 제가 6개월만 노력하면 5천만 원 정도만 투자해도 만들 수 있습니다. 그리고 이런 고가의 화장품 보다 당장 중국에서 시급한 것은 저가나 중가의 브랜드가 아닐까 싶습니다.”
“그래도 당장 우리는 중국에서 판매할 마땅한 브랜드가 없지 않은가?”
“지금이라도 늦지 않았습니다. 조금만 더 검토해서 한국에서 제품을 개발하여, 똑 같이 중국에서 생산하면 위생허가도 받을 필요가 없습니다.”
“하지만 희란에 대해서는 이미 내가 뱉어 논 말이 너무 많네. 지금 와서 돌이킬 수가 없어. 제품도 좋고 태평양 경험도 있는 허상무도 괜찮은 것 같으니 그냥 진행해 봅세.”
“사장님, 게다가 허상무는 진정한 R&D 출신이 아니고, 허상무와 깊은 관련이 있는 태평양 출신들이 만든 연구소의 이사장이란 분이 희란을 개발한 것입니다. 물론 사용감 테스트와 품질 개선 측면에서 허상무의 역할도 컸지만 희란의 처방과 모든 허가권은 그 연구소에 귀속되어 있습니다.
허상무가 우리회사로 온다면 당연히 이 연구소의 태평양 출신 연구진들의 기술과 노하우를 보다 원활하게 활용할 수도 있겠지만, 화장품 기술이 지금은 다 뻔하지 않습니까? 차라리 전 직장 R&D에서 같이 근무했던 김부장을 채용해서 우리가 직접 개발하는 것이 좋을 듯합니다.”
“그건 그거대로도 검토하고, 일단 희란 인수 건은 그냥 진행하게. 이젠 돌이킬 수도 없고, 나는 6개월을 더 기다릴 수도 없네.”
“휴~ 알겠습니다. 그럼 그대로 희란 인수를 진행하겠습니다.”
이렇게 해서 희란은 일사천리로 인수를 진행하게 되어, 마침내 유형의 재고와 무형의 상표권이란 자산을 수억 원을 주고 인수하였으며, 허상무를 비롯한 몇 안 되는 직원들도 모두 채용하였다.
그런데 중국에서 즉시적으로 판매할 수 있다는, 희란이 가지고 있던 가장 큰 장점이었던 위생허가가 회사가 바뀌면 무용지물이 된다는 것은 그때만 해도 미처 생각하지 못했다. 그 후에도 회사이름을 바꿔 위생허가 변경을 하는 건 몇 달 안 걸릴 줄 알았지만, 예상과는 달리 6개월이 넘게 걸리는 초유의 사태가 벌어지고 말았으니, 모든 일이 쉽게 지나가는 일이 하나도 없었다. (계속)
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After Mr. Lee left on his business trip, I discussed thorough preparations for the inauguration ceremony with Manager Song, entrusted him with a significant portion of the work, and returned to Korea. In truth, there were too many urgent matters awaiting me in Korea for me to remain in China for an entire month.
The Hiran commercial I had initiated before leaving for China had already been filmed and was awaiting my confirmation, and I also had to give final approval for the corporate promotional video. Most importantly, since it was impossible to hold the inauguration ceremony without Hiran, I needed to ensure that at least some of the products were brought into China.
From a marketing logic perspective, producing a TV commercial before even launching the business seemed absurd. Yet in those early days, I felt like Alice trapped in Wonderland, forced to go along with irrational decisions. From the reckless acquisitions of two small companies in Korea and China to hastily spending one billion won on a TV commercial because Mr. Lee had deceptively insisted that without one we couldn’t recruit distributors, everything felt as nonsensical as the Red Queen’s riddles.
Mr. Lee argued that even without immediate broadcasting, simply showing the distributors the commercial and promising future airings would inspire confidence and help secure contracts. But in my two decades of sales and marketing, I had never encountered such illogical reasoning. Investment decisions should be made only after product lines and distribution channels are firmly established—not on the basis of vague promises to potential distributors. Yet in that strange Wonderland, no one was willing to listen to Alice’s voice of reason.
It had been the same when Hiran was first considered. Even before I joined the company in November 2009, the acquisition was already under review. Created by former Amorepacific employees, Hiran was a small brand with a compelling concept and high-quality products. It positioned itself as a natural, functional cosmetics line that combined natural ingredients with advanced active compounds. In terms of texture, efficacy, and overall user experience, it rivaled luxury brands.
The problem, however, was that while the brand’s quality was strong, its management and sales operations were no better than a corner shop. Most sales were limited to acquaintances, and although they tried to maintain their image with a small presence in a hotel duty-free shop, the company was running deficits and drowning in debt. At that point, it caught the radar of a New Business Promotion executive. Even better, seven products already held Chinese hygiene licenses, making immediate export to China possible—an apparent golden opportunity.
By the time I joined Company C, the acquisition of Hiran was nearly finalized, justified by its product quality, hygiene licenses, and the R&D expertise of Mr. Heo, the company’s then-CEO. After conducting due diligence and visiting their duty-free store location, I called the President late one evening.
“Sir, I don’t think Hiran is the right choice.”
Surprised, the President asked, “But everyone says the products are excellent. Why do you disagree?”
“The products are indeed excellent. But quality alone doesn’t justify spending billions of won on this brand. With six months of effort and about 50 million won, I could create products of the same caliber. Moreover, rather than premium cosmetics, I believe what we urgently need in China is a mid- to low-priced brand.”
“But as of now, we don’t have any brands ready for China.”
“It’s not too late. If we develop products in Korea and produce them directly in China, we can avoid the hygiene licensing process entirely.”
“But I’ve already spoken too much about Hiran. I can’t backtrack now. The products are good, and Mr. Heo’s Amorepacific background is also appealing. Let’s move forward.”
“Sir, to clarify—Mr. Heo isn’t truly an R&D originator. The actual formulations and license rights belong to a research institute founded by other Amorepacific alumni, where he served as chairman. While his contributions to testing and refinement are meaningful, the intellectual property remains with the institute. If he joins us, it may help secure closer ties with those researchers, but cosmetic technology these days is widely available. I believe it would be better to hire Mr. Kim, my former colleague from R&D, and develop products ourselves.”
“Let’s review that option as well, but for now, proceed with the Hiran acquisition. I can’t delay another six months.”
“Understood, sir. I’ll move forward with the acquisition.”
Thus, the acquisition of Hiran proceeded swiftly. Eventually, we purchased its tangible assets, such as inventory, and intangible ones, such as trademarks, for billions of won, while also taking on Mr. Heo and the handful of remaining staff.
Yet we had overlooked one critical fact: the very Chinese hygiene licenses that had made Hiran so attractive became invalid once ownership transferred to our company. At the time, I assumed updating the licenses under the new company name would take only a few months. Instead, it became an unprecedented ordeal lasting over six months, proving once again that nothing in this venture would ever go smoothly.