상하이에서 복귀한 나는 본격적인 제품 개발을 위해 무엇보다도 먼저 포장재 구매와 디자인 업무를 할 직원들을 뽑는 일이 시급했다. 영어로라도 더듬더듬 의사소통이 가능한 디자이너였던 카이를 이상무의 억지 주장으로 이미 영업에 빼앗긴 내게 있어서 가장 절실한 건, 한/중국어를 모두 할 수 있는 직원이었다.
다행히 새로 계약한 회계사의 추천을 통해, 나는 믿을 만한 조선족 남성인 김대리를 채용하여 구매담당 일을 맡겼으며, 앞으로의 인력관리를 위해 인사총무를 담당할 사람으로 한국인 남편과 살고 있는 윤대리도 함께 채용하였다.
그러자 이후 직원 채용이 일사천리로 이루어져서, 그 다음 주에 목마르게 기다렸던 디자이너로 정대리와 엄대리 두 명을 더 뽑았는데, 이들 역시 조선족이었다.
중국에 있는 한국회사에서 초기 조선족의 역할은 참으로 중요하다. 우리와 같은 민족이지만 중국에서 태어나 중국인이 된 그들은, 두 나라의 언어를 사용하며 두 나라의 문화를 공유하고 있는 교집합적인 존재로서, 처음 중국에 진출한 한국회사들에겐 없어서는 안될 존재들이다.
그러나 한국인과 달리 끈기가 부족하고 쉽게 실증을 내며 돈을 너무 밝히는 등의 중국인적인 성향 때문에, 때론 사고도 치고 쉽게 회사를 떠나기도 하기 때문에, 어떤 이들은 필요악 같은 존재라고 말도 하지만, 나는 그건 오해라고 생각한다.
내가 중국에 처음 왔을 때, 내 주변의 한국인들이 내게 충고한답시고 이구동성으로 두 가지를 말했었는데, 첫째는 중국어를 빨리 배워야 하는데 그러려면 중국인 애인을 사귀어야 한다는 것과 조선족 직원들을 제일 주의하라고 한 말이었다. 처음 만나는 사람마다 비슷비슷하게 다음과 같은 말을 했었다.
“절대 조선족들을 믿으면 안 된다, 그들은 처음엔 잘하는 척 하다가 나중에 뒤통수 때리는 놈들이다.”
“조선족 잘못 두어서 회사 접는 사람이 한둘이 아닌데, 특히 길림성 연변 출신들을 조심해라. 뽑으려면 길림성 출신보다 흑룡강성 출신들을 뽑아라. 그들이 아직 한국인들의 때가 덜 묻어서 의리도 있고 정직하다.”
그런데 내가 5년이 지난 지금도 중국어를 잘 못하는 걸 보면 중국인 애인을 사귀지 못해서 그런가 보다라고 동의할 수는 있겠지만, 조선족에 대한 그들의 의견에는 별로 동의하지 않는다. 직원들은 그들이 한국인이든 조선족이든 한족이든… 결국 모두 회사의 경영자가 어떻게 경영하느냐에 따라 달라지기 때문이다.
우리회사에서도 수 많은 조선족과 한족들이 입사했다가 떠나기를 반복하였다. 아니 그 횟수가 많이 줄어들었을 뿐이지 지금도 직원들의 채용과 퇴사는 반복되고 있다. 공들여 뽑아 먹여주고 가르쳐서 이제 사람구실 좀 할 수 있겠다 싶으면, 6개월도 안되어 월급 더 많이 주는 회사로 쉽게 떠나 버리니, 처음엔 이건 배신이라며 마음 아파한 적도 많았다.
그 후 1년이 지나 중국에서 처음 맞이한 춘절(설날) 때는 고향에 갔던 직원들의 50%정도가 회사로 돌아오지를 않아 낭패를 겪은 적도 있었다. 그때 두 번 다시는 직원들에게 티끌만한 정도 안 주겠다고 다짐한 적도 있을 정도였으니 말이다.
그러나 어려운 시기였던 당시 내가 직접 뽑았던 길림성 출신인 김대리, 윤대리, 정대리는 5년이 지난 후, 모두 과장으로 승진되어 회사를 굳건하게 지키고 있으니, 어차피 남을 사람은 남고 떠날 사람은 떠나는 게 아닌가 싶다.
결국 입장 바꿔 생각하면, 그 모든 이유는 직원들에게 장기적인 비젼과 복지, 그리고 생활의 기본적 터전이 될 급여를 만족스럽게 제공하지 못한 회사의 잘못이 아니고 또 무엇이겠는가~! – 계속 –
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After returning from Shanghai, my most urgent task for full-scale product development was hiring personnel responsible for packaging procurement and design. Since Kai, the designer who could at least communicate in broken English, had already been taken by the sales department due to Director Lee’s unreasonable insistence, what I needed most was someone fluent in both Korean and Chinese.
Fortunately, through a recommendation from our newly contracted accountant, I hired a trustworthy Joseonjok employee, Assistant Manager Kim, assigning him to procurement duties. I also hired Assistant Manager Yoon—who lived with her Korean husband—to handle HR and general administration for future workforce management.
From there, recruitment progressed rapidly. The following week, I hired two designers I had eagerly been waiting for: Assistant Manager Jeong and Assistant Manager Eom, both of whom were also Joseonjok.
In Korean companies operating in China, the role of Joseonjok staff is extremely important in the early stages. Though ethnically Korean, they were born and raised in China and have become Chinese nationals. As individuals who speak both languages and understand both cultures, they serve as a crucial bridge—an indispensable presence for Korean firms newly entering China.
However, due to traits commonly attributed to Chinese workers—lack of persistence, quick boredom, and a strong fixation on money—some see them as troublesome or even a “necessary evil,” since they sometimes cause problems or leave the company easily. But I believe that view is misguided.
When I first arrived in China, many Koreans around me repeatedly offered two pieces of advice: first, if I wanted to learn Chinese quickly, I needed to date a Chinese person; and second, I should be extremely cautious with Joseonjok employees. Nearly everyone I met would say something similar:
“Never trust Joseonjok. They pretend to work well in the beginning and stab you in the back later.”
“Many companies went bankrupt because of the wrong Joseonjok hires. Especially beware of those from Yanbian in Jilin Province. If you must hire, choose those from Heilongjiang instead—they’re said to be less influenced by Korean habits and tend to be more loyal and honest.”
Considering that I still can’t speak Chinese well even after five years, I suppose one could argue I failed because I didn’t date a Chinese person. But regarding their views on Joseonjok employees, I don’t agree. Whether Korean, Joseonjok, or Han Chinese, employees ultimately behave according to how management runs the company.
In our company as well, many Joseonjok and Han Chinese employees joined and left repeatedly. Even now, although the frequency has decreased, recruitment and turnover still continue. After investing time in hiring, training, and supporting them until they finally become competent, some leave within six months for a slightly higher salary elsewhere. At first, I felt deeply betrayed each time it happened.
During my first Chinese Spring Festival, about one year after arriving, nearly half of the staff who returned to their hometowns never came back to the company, causing significant setbacks. That was when I swore never again to give employees even the smallest allowance.
Yet five years later, the very employees I personally hired during that difficult period—Assistant Manager Kim, Assistant Manager Yoon, and Assistant Manager Jeong from Jilin Province—have all been promoted to manager positions and now firmly support the company. Those who are meant to stay will stay, and those who are meant to leave will leave.
Ultimately, if I look at it from their perspective, the root cause lies not in the employees but in the company’s failure to provide long-term vision, adequate welfare, or stable salaries—the basic foundation of their lives. What else could it be?
– to be continued –