나는 상하이에서 접촉한 용기업체 리스트와 카다로그를 김대리에게 보여주며, 전화로 그들과 컨택해서 회사의 주력 브랜드로 키울 메이디커(美締可, BEAUTIQUE) 기초용기의 견본을 받도록 했다.
또한 정대리에겐 메이디커 브랜드로, 앞으로 거래할 매장 간판과 쇼핑백 등의 CI(Corporate Identity) 디자인을 하게 하였고, 엄대리에겐 광조우에서 구해온 용기를 바탕으로 메이디커 색조제품의 용기 디자인을 하게 하였다.
디자이너에게 일을시킬 때 매우 중요한 점이 하나 있다. 그것은 구체적인 디자인 브리프(Design Brief)를 하는 것이다. 그냥 대충 설명하고 알아서 디자인 하라고 일을 시켰더니만, 나중에 의도한 바랑 다르게 엉뚱한 것이 나온다면 그 동안의 시간과 노력을 낭비하는 꼴이 되기 때문이다. 한마디로 쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나오고, 요리사에게도 제대로 된 원재료를 주어야 훌륭한 먹거리가 나오는 것과 마찬가지이다.
그렇기 때문에, 나는 그들에게 구체적인 메이디커 브랜드의 컨셉과 이미지, 기본 칼라 등을 설명해주었고, 브랜드 포지셔닝을 통해 브랜드의 가격대에 대해서도 자세히 이야기를 해주면서, 무엇보다도 여러 품목들의 용기가 각양각색이니 디자인 아이덴티티를 유지하는 것이 매우 중요함을 재차 강조하였다.
그리고 나는 한국의 후배 김사장을 통해 개발된 메이디커 기초 내용물 견본을 한국법인 허상무에게 연결하여, 중국으로 오가며 일을 할 필요 없이 한국법인에서 내용물을 품평하면 이를 수정 보완해서, 나중에 최종 견본이 나오게 될 때 중국에서 제조하는 방향으로 일을 이끌어 갔다.
그러나 한편으론 메이디커 하나에 의존하는 것도 부족할 듯싶어, 만일을 대비하여 허상무로 하여금 메이디커와 함께 이미 중국에서 브랜드 등록을 완료한 에델린 브랜드를 한국에서 개발하도록 진행하였다.
허상무는 앞서 소개했다시피 태평양을 그만두고 개인회사를 차려 우수한 품질의 희란 브랜드를 런칭하였으나, 유통을 제대로 뚫지 못하여 결국 C사에 인수합병 되며 입사한 케이스였다. 한마디로 제품 개발능력은 있는데 사업체질은 아닌 사람이라 생각되어, 한국법인에서도 상품개발 임원의 업무를 하고 있었다.
그녀는 또한 매우 뚝심과 고집을 겸비한 사람으로서, 남의 말을 잘 듣지 않고 자기만의 고집으로 일을 추진하는 경향이 무척 강했는데, 특히 내 말 안 듣기론 일등이 아니라면 서러워할 사람이었다.
문제는 민대표가 중국에 머물 때면 항상 허상무에게 지시할 말을 직접 하지 않고, 나를 통해 전달하는 것이다. 그래서인지 같은 상무이며 나이도 더 많은 그녀로서는 내 말을 듣는 것이 자존심이 상하고 싫었는지도 모르겠다.
이유야 어쨌던, 나는 대표이사의 말을 전달하는 사람이자 중국법인의 사업계획을 수립하고 실행하는 사람으로서, 허상무와의 공조가 매우 중요한 상황이었는데도 불구하고, 허상무와 마음을 맞춰 나가기가 쉽지 않았다.
그때 내가 급한 마음에 메이디커 신제품 개발을 허상무와 아무런 상의도 없이 김사장과 직접 연결해서 그녀에게 품평을 맡겼으니, 그녀가 그리 기분 좋았을 리는 없었을 것이다. 그러나 이 모든 발단이 그녀가 자신했던 희란의 위생허가 지연으로 발생한 일이라, 당시엔 그녀도 마지못해 따르지 않을 수가 없었을 것이다.
하지만 그녀는 메이디커가 자신의 제품이 아니란 생각에 그리 열성적으로 일에 임하지를 않아서, 결국 나는 김사장에게 견본을 직접 중국으로 보내라고 해서 허상무를 완전히 배제한 채 일을 진행할 수밖에 없었다.
허상무란 사람이 그런 위인이니 회사에서 어떻게 되었겠는가? 결국 2년 후에 허상무는 해임되고 말았다. 그 당시 내가 허상무에게 안타깝게 위로하며 물어봤다.
“그러게 제가 몇 번 경고 드렸잖아요, 사장님 지시사항이니 따르라고… 그런데 왜 그리 안 했습니까?”
그러자 허상무의 말이 가관이었다.
“그러게 제가 줄을 잘못 섰나 보네요. 나는 회장님이 원하는 걸 따랐다고 한 건데… 억울하네요~”
당시 그룹에서는 새로 생긴 화장품 회사에 관심이 높았다. 그래서 의료기 고객에게 화장품을 접목시켜 보려고도 하였고, 한국법인에 이것저것 요구하는 것이 적지 않았다. 그럴 때면 나는 지금 그 일이 중요한 것이 아니라 지금 중국에서 하는 우리 사업이 더 중요하고 우선적이니, 중국법인 업무에 힘을 더 보태달라고 요청을 하였지만, 그녀는 듣지를 않았다.
그녀는 그룹에서 요구하는 화장품이나 판촉용 제품 개발에 더 관심을 쏟고 말았다. 그 결과 팔지도 못하고 남는 재고가 수 천만 원씩 쌓인 채로 창고에 방치되는 경우도 있어, 결국 나중에 일부는 내가 중국법인 판촉용으로 매입하여 처리하기도 하였다.
그것이 줄을 잘못 선 결과였을까? 자신이 맡은 업무의 역할과 책임이 무엇이고, 무엇이 중요한 지를 모르는 임원이란 회사에서 일만 벌리고 사고만 치는 엉덩이의 뾰루지처럼 성가신 존재일 뿐이다. – 계속 –
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I show Assistant Manager Kim the list of container suppliers and catalogs I contacted in Shanghai, instructing him to contact them by phone and obtain samples of the BEAUTIQUE (美締可) skincare primary packaging, which we aim to nurture as a core brand of the company.
I also assign Assistant Manager Jung to create CI (Corporate Identity) designs for the BEAUTIQUE brand—store signage and shopping bags for future retail partners—while Assistant Manager Eom is tasked with designing color-cosmetics containers based on the packaging sourced in Guangzhou.
One critical principle when assigning work to designers is delivering a precise design brief. If the explanation is vague and the designer is simply told to “create something,” the final output may diverge drastically from the original intent, wasting time and effort. In short, garbage in, garbage out; just as chefs require proper ingredients to create quality dishes, designers need clear direction to produce meaningful work.
Therefore, I explain to them the detailed BEAUTIQUE brand concept, image, and base color palette, and also discuss the intended price tier through brand positioning. Above all, I emphasize repeatedly that maintaining design identity is essential because the packaging for each SKU varies widely.
I then connect Executive Huh at the Korea corporation with President Kim in Korea, who developed the BEAUTIQUE skincare formula prototypes. This structure allows the Korean team to evaluate and refine the formulas without traveling back and forth to China, leading toward a process in which the final prototypes will eventually be manufactured in China.
However, I feel relying solely on BEAUTIQUE may be insufficient, so as a contingency, I instruct Executive Huh to develop the Edelene brand—already registered in China—alongside BEAUTIQUE within Korea.
As previously mentioned, Executive Huh left Amorepacific and launched the high-quality Heeran brand through her own company, but due to weak distribution channels, her business was eventually acquired by Company C. She had strong product development capabilities but lacked business acumen, which is why she was assigned a product development executive role within the Korea corporation.
She also possessed significant stubbornness and persistence, rarely listening to others and pushing ahead solely with her own opinions. In particular, she was infamous for not listening to me.
A recurring issue was that whenever CEO Min stayed in China, he communicated instructions to her through me rather than directly. As a fellow executive and older than I am, she may have found it hurtful to her pride to receive directives from me.
Regardless of the reason, my role was to relay the CEO’s instructions and to build and execute the China corporation’s business plan, making collaboration with Executive Huh essential. Yet aligning with her was extremely difficult.
At that time, feeling pressured, I connected President Kim directly to the BEAUTIQUE new-product development process without consulting her and assigned her only the evaluation responsibility. Naturally, she would not have been pleased. Yet because the root cause of the issue was the delayed hygiene permit for Heeran—a project she was responsible for—even she could not openly resist at that moment.
Still, since she lacked passion for BEAUTIQUE—believing it was “not her product”—I eventually told President Kim to send the samples directly to China, completely excluding Executive Huh from the process.
Given her disposition, the outcome was predictable. Two years later, she was dismissed. I asked her sympathetically:
“I warned you several times to follow the CEO’s directives. Why didn’t you comply?”
Her answer was astonishing:
“I guess I backed the wrong boss. I only followed what the Chairman wanted… This is unfair.”
At that time, the Group showed keen interest in the newly established cosmetics division. They explored integrating cosmetics with medical-device clients and made various requests to the Korea corporation. Whenever that happened, I stressed that those matters were not the priority and that our China operations should come first, requesting additional support. But she did not listen.
She poured more effort into developing cosmetics or promotional products requested by the Group. As a result, unsellable inventory worth tens of millions of won accumulated in storage, and I eventually purchased some of it for China-corporation promotional use to clear it.
Was this the result of “backing the wrong leader”? An executive who fails to understand their role, responsibilities, and priorities becomes a source of disorder—an annoying presence like a boil that causes problems without delivering value. – to be continued –