장 상무가 이전에 근무했던 W사는 처음에 작은 매장에 제품을 입점시켜 소비자에게 판매하는 방식을 취했었지만, 거대한 땅 중국 방방곡곡의 매장과 거래하기 위해서 수많은 영업사원이 필요하다는 문제에 직면하게 되었다.
더욱이 매출 실적이 고정적이지 않은 그들을 한국처럼 모두 회사 정직원으로 채용하기에는 고정비 부담이 너무 컸으며, 중국의 노동계약법이 상당히 노동자 측에 유리하게 되어있기 때문에, 정직원으로 채용했다가 나중에 생길 노사분규는 말로 설명할 수 없는 위험부담이었다.
그래서 생각해 낸 것이 영업을 대리해주는 대리상이란 이름으로 그들에게 판매실적에 따라 수당을 지급하는 방식으로 계약하는 것이었다. 어떻게 보면 소비자에게 직접 파는 직판이 아니라서 별문제가 없어 보였지만, 실적 마감 후 대리상들에게 수당을 지급하는 방식은 자칫 다단계성 직판체제로 오인될 수 있는 맹점도 있었다.
나는 이런 문제를 사전에 간파하여, 타사의 장점을 받아들이되 문제점을 개선하는 방식으로 우리 회사에 접목했다. 판매실적 정산 후 월급처럼 주는 수당을, 회사가 일일이 지급하지 않고 대리상의 마진에 포함시켜 제공한 것이다. 한마디로 대리상들의 수당은 회사랑 상관없으니, 기준에 따라 알아서 나누어 먹으라는 것이다.
단점으론 돈줄을 회사가 쥐고 있지 않게 되어 대리상들을 회사에서 컨트롤하기가 힘들다는 것이다. 이 때문에 장 상무는 영업하기가 힘들어진다고 반대하였으나, 회사가 법적으로 위험을 감수할 수 없다는 나의 뜻을 이번만은 꺾을 수는 없었다.
실제로 몇 년 후에 장 상무가 있었던 경쟁사는 법적 위험에도 불구하고 기존 방식을 고수하다가, 나중에 수당 지급 문제가 빌미가 되어 다단계 문제로 중국 정부의 조사를 받은 후, 조직이 와해되는 타격을 입게 된다.
이처럼 한때 큰 매출을 올렸던 회사도 법적으로 깔끔하지 못하면 한순간에 사라질 수가 있는 곳이 중국이다. 비례부동(非禮不動)이라고, 예에 어긋나는 일은 행동하지 말라는 말처럼, 오랜 기간 지속 가능한 기업이 되려면 중국 법에 어긋나는 행동을 취해서는 안 될 것이다. (계속)
————–
Executive Director Jang’s former company, W, initially adopted a retail strategy of placing products in small stores and selling directly to consumers. However, it soon encountered a structural limitation: to engage with retail outlets across the vast and geographically dispersed Chinese market, it required an extensive salesforce.
Moreover, given the volatility of their sales performance, hiring all sales personnel as full-time employees—similar to practices in Korea—imposed an excessive fixed cost burden. In addition, China’s Labor Contract Law is highly favorable to employees, meaning that hiring them as regular employees could expose the company to significant and unpredictable labor disputes in the future.
To address this, the company devised an alternative model: contracting individuals as independent sales agents, referred to as distributors, and compensating them with commissions based on their sales performance.
While this approach differed from direct-to-consumer sales and appeared operationally sound, the post-performance commission payment structure carried an inherent risk of being misconstrued as a multi-level marketing (MLM) scheme.
Anticipating this issue in advance, I adopted the strengths of this model while mitigating its weaknesses and applied it to our company. Instead of the company directly paying commissions to distributors after sales settlements—similar to a salary structure—we incorporated those commissions into the distributors’ margins. In essence, the company distanced itself from the commission distribution process, leaving it to the distributors to allocate earnings internally according to predefined criteria.
The drawback of this approach was that the company relinquished direct control over the financial leverage tied to the distributors, making management and oversight more challenging. Executive Director Jang opposed this decision, arguing that it would hinder sales operations. However, I maintained that the company could not afford to assume legal risks under any circumstances.
In fact, several years later, a competing company where Executive Director Jang had previously worked continued to adhere to the original model despite the legal risks. Eventually, issues surrounding commission payments triggered a government investigation in China on suspicion of operating an MLM scheme, leading to the collapse of the organization.
This case illustrates that even companies that once achieved substantial revenue can disappear overnight if they fail to maintain legal compliance in China. As the principle “非礼不动” suggests—one must not act against propriety—sustainable business operations in China require strict adherence to legal and regulatory frameworks. (To be continued)