“그래도 판촉비를 감소시키는 데는 이만큼 좋은 건 없습니다. 일단 10:2로 덤을 쓰고요, 거기다 가전제품 등의 거래처 판촉을 강화하면 매장이나 대리상들도 불만이 없을 것입니다.”
“그래, 판촉비를 줄일 수 있는 가장 좋은 방법이 덤이지. 그럼 일단 한번 해보자. 그리고 말이야, 6개월간 신규 장려금을 받는 대리상들은 별도로 딜러 판촉을 하지 않아도 신규 장려금을 타기 위해 악착같이 목표를 달성하려 하지 않을까?
6개월이 지나 신규 장려금이 끝나서 매출에 대한 원동력이 떨어진 대리상들에게 더 좋은 판촉품을 해주고, 아직 육 개월이 안 된 신규 대리상들에겐 딜러 판촉을 없애 버리면 어떨까?”
“네. 그것도 좋은 생각이네요. 그런데 갑자기 판촉을 모두 없애면 그들도 기분 나빠 할 수도 있으니, 신규 장려금을 받는 사람들은 매출목표를 신규 장려금 받는 조건보다 더욱 높게 줘서, 그걸 달성해야만 판촉품을 받을 수 있도록 하면 어떨까요? 그러면 장려금도 받고 판촉품도 받으려고 좀 더 매출을 하려고 할지도 모르죠.”
“오, 그게 더 좋은 생각이네. 그럼 그렇게 하자. 명목상이라도 판촉이 있는 것으로 하자고. 그럼 판촉 비율이 얼마나 될까? 목표는 소비자가 대비 10퍼센트 이하로 낮추는 것이야.
우리가 지금 월 매출액이 일천만 위안을 넘어서고 있어. 여기에 1퍼센트면 월 십만 위안(1천8백만 원)이고, 3퍼센트면 삼십만 위안이야. 그리고 나중에 매출이 더 증가해서 월 이천만 위안이 된다고 생각해봐. 그럼 3퍼센트만 줄여도 자그마치 육십만 위안이나 감소하게 돼. 일 년이면 칠백이십만 위안이니, 한국 돈으로….”
나는 얼른 계산기를 두들겨 보고는 깜짝 놀라 말했다.
“우아, 십삼억 원이나 되는 돈이야! 지금 우리가 매년 큰 적자에 허덕이고 있는데 일 년에 십삼억 원을 줄일 수 있다면, 우리 수익성이 얼마나 많이 개선되겠어? 내년도 송 부장의 핵심 목표는 그 3퍼센트를 줄이는 데 있음을 명심하기 바란다. 알았지?”
“넵, 알겠습니다. 꼭 달성하겠습니다.”
그렇게 하여 당장 한꺼번에 3퍼센트의 감소를 취하지는 못했지만, 송 부장은 차근차근 유통에 반발이 없도록 가랑비에 옷 젖는 방식으로 판촉비를 줄여 나가서 결국 다음 해 매출액 대비 11퍼센트까지로 줄였다. 그리고 그 후에도 그는 판촉품을 다변화하며, 고객이 느끼기에 가치는 높지만 회사가 싸게 구입할 수 있도록, 업체와 직접 개발하는 방식을 통하여 판촉의 효율성을 높였다.
그리하여 2년이 지난 후에는 대리상들이 느끼는 판촉비가 11퍼센트에서 떨어지지 않았어도, 실제 사용경비는 10퍼센트 수준으로 낮출 수가 있게 되어, 목표했던 판촉 비율 절감 3퍼센트를 달성했다.
이것이 시작이었다. 당장 시동을 걸고 마구 뛰쳐나가는 영업을 통제하지 않더라도, 나는 원가의 절감과 판촉비의 절감, 그리고 고정비와 출장비의 절감을 통해 상당 부분 수익성을 확보할 수가 있었다.
그 결과 회사의 적자폭은 매해 감소하기 시작하여, 나는 손익계산서상의 영업이익 란에 빨갛게 써있는 숫자가 곧 푸른색의 플러스(+)로 찍히는 날이 머지않았음을 예감할 수 있었다. (계속)
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“Still, nothing is as effective as this when it comes to reducing promotional expenses. First, we implement a 10:2 bonus scheme, and additionally strengthen dealer promotions with home appliances and similar incentives. That way, neither stores nor distributors will have complaints.”
“Right, bonuses are the most effective way to reduce promotional costs. Let’s try it for now. And also, distributors receiving new account incentives for six months—wouldn’t they strive aggressively to meet their targets in order to secure those incentives, even without separate dealer promotions?
After the six-month period ends and their sales momentum weakens, we can provide better promotional items to those distributors, while eliminating dealer promotions for those who are still within the initial six-month incentive period.”
“Yes, that’s a good idea. However, if we abruptly eliminate all promotions, they might react negatively. Instead, for those receiving new account incentives, we could set their sales targets higher than the threshold required for receiving the incentive, and make promotional items contingent upon achieving those elevated targets. That way, they may push harder to increase sales in order to obtain both the incentive and the promotional items.”
“Oh, that’s an even better idea. Let’s proceed with that. At least nominally, we maintain the presence of promotions. So, what would the promotional ratio look like? Our target is to reduce it to below 10% of consumer sales.
Currently, our monthly sales exceed 10 million yuan. At that level, 1% corresponds to 100,000 yuan, and 3% to 300,000 yuan. Now imagine sales increase further to 20 million yuan per month. Even a 3% reduction would result in a decrease of 600,000 yuan. Over a year, that amounts to 7.2 million yuan, which in Korean currency is…”
I quickly calculated and exclaimed in surprise.
“Wow, that’s 1.3 billion won! We are currently struggling with significant annual losses, but if we can reduce 1.3 billion won per year, our profitability would improve dramatically. Manager Song, keep in mind that your key objective for next year is to achieve that 3% reduction. Understood?”
“Yes, understood. I will make sure to achieve it.”
Thus, although an immediate 3% reduction was not achieved all at once, Manager Song gradually reduced promotional expenses in a subtle, non-disruptive manner that avoided resistance within the distribution channel. Ultimately, by the following year, he reduced the promotional ratio to 11% of total sales. Furthermore, he diversified promotional items and enhanced efficiency by directly developing them with suppliers—ensuring that customers perceived high value while the company could procure them at low cost.
As a result, two years later, even though distributors still perceived the promotional expense ratio to be around 11%, the actual expenditure was reduced to approximately 10%, successfully achieving the targeted 3% reduction.
This was the beginning. Even without directly restricting aggressive sales activities, I was able to secure a substantial improvement in profitability through cost reductions—specifically in cost of goods, promotional expenses, fixed costs, and travel expenses.
As a result, the company’s deficit began to decrease year by year, and I could foresee that the red figures in the operating profit section of the income statement would soon turn into positive blue numbers. (To be continued)