1997년 어린 나이에 대리 직급으로 첫 팀장이 되었을 때, 나는 직원들을 인정하지 못하고 모든지 혼자 독단적으로 일을 다 처리하려고만 했던 나쁜 상사이기도 했으며, 다른 팀장(부장)들과 상사들이 보기에 지 잘났다고 혼자 설쳐대는 어린 아이로 비쳐 보였을지도 모른다. 이 점에서 나는 과거 많이 부족했음을 인정하고 반성한다.
1998년 애경에서 마리끌레르 화장품을 성공적으로 런칭하고 1년이 지났을 때였다. 나는 당시 마리끌레르 브랜드 출시를 통해 화장품 매출을 두 배나 신장시키는 대단한 성공을 거두었다고 자부했다.
그러나 1년이 지나고 나서 커다란 문제점이 발생되었다. 모든 관련 부서(연구실, 디자인실, 생산부, 영업부, 자재부, 포장개발부 등)의 사람들이 색조, 기초별로 구성된 담당 프로덕트 매니저(PM, Product Manager)를 무시하고, 팀장인 나와만 얘기를 하려 하는 것이었다.
나는 너무 일이 힘들어 시간을 쪼갤 여력도 없이 지쳐 쓰러지겠다 싶어, 업무를 뒤로 미루고 나 자신과 팀을 스스로를 되돌아보게 되는 시간을 가지게 되었다.
나는 깜짝 놀랐다. 우리 팀은 모든 의사결정이 내게만 있어서, 팀원들은 PM으로써 어떤 권한도 없이 시키는 일만 하는 수동적 존재로 전락해 버린 것이었다. 당시 두 번째 브랜드로 여드름 화장품 신규 프로젝트도 기획하고 있던 나로서는 도저히 혼자서는 감당이 되지 않는 너무도 심각한 문제였다.
나는 큰 마음을 먹고 모든 업무를 직원들에게 하나씩 넘겨주기 시작했다. 우선 관련부서와의 커뮤니케이션은 모두 담당 PM을 통해서만 하게했는데, 이 과정이 내가 직접 일했을 때 보다 더욱 고통스러운 시기였던 것 같다.
참고 기다리는 나도 힘들었지만, 늦은 업무처리로 관련부서로부터 불평이 쏟아졌으며, 나의 상사들은 이해를 하지 못하고 내가 한번의 성공에 취해 더 이상 열심히 일하려 들지 않는다며 나를 질책하였다.
그러나 나는 그 모든 것을 감내하고 스스로를 죽여 팀원들이 직접 실행하며 성장할 수 있도록 기회를 열어 주었다. 그러자 내게는 새로운 미래를 준비할 수 있는 여력도 생기게 되었다.
그리고 6개 월이 지나자 팀원들은 누가 봐도 매우 훌륭한 마케터로 성장했다. 그리고 그들의 도움을 받아 나는 애경의 주력 브랜드가 된 여드름 전용 화장품인 에이솔루션(a-Solution)을 탄생시킬 수가 있었다.
그 결과 회사는 내가 없어도 일을 잘 할 수 있는 훌륭한 인재와 함께 미래 성장 동력인 신 브랜드를 얻게 되었고, 나 또한 좋은 리더십의 경험과 함께 애경을 떠난 지금까지도 팀원들과 매우 친한 선후배 사이로 평생을 같이 할 수 있는 신뢰를 얻었다고 생각한다.
인간관계의 핵심은 결국 “나의 주장”이 아니라 “당사자의 가치”에 촛점을 맞춰서, 나의 주장이 그 사람의 이익이나 성장이 될 수 있는 배려의 마음이다. 그 때 이후로 나는 좌우명을 하나 정하였는데, 20여 년이 지난 지금도 여전히 변함이 없다. 바로 역지사지(易地思之), 즉 상대방과 처지를 바꾸어 생각하라는 한자성어이다.
한때 나 아니면 안 된다는 식의 사고방식은 스스로를 더욱 힘들게 하고 죽이는 짓이라는 것을 그때 나는 깨달았다. 남에 대한 배려는 겸손함에서 비롯되는 것이다. 스스로 자신을 낮추어 겸손한 사람이 되어야 남을 배려하고 남을 살리며 궁극적으로는 자신을 살리게 된다는 것을 나는 몸소 깨우치게 되었다.
그후 나는 몇 번 더 회사를 옮기는 과정 속에서, 성공적인 업무를 수행한 결과, 마침내 한 회사의 대표이사까지 성장할 수 있었는데, 이는 내가 스스로를 낮춰 직원들에게 배우고 함께 일을 성공적으로 만들어냈기 때문이다. 회사를 옮길 때마다 항상 나의 스승은 가장 가까이 있는 나의 직원들이었다.
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In 1997, at a young age, I became a team leader with the rank of assistant manager. Back then, I was a terrible boss who failed to acknowledge my team members’ contributions and tried to handle everything on my own. To my colleagues and senior managers, I may have appeared as nothing more than an arrogant youngster who couldn’t stop showing off. Looking back, I must admit that I had a lot to learn, and I deeply regret my behavior at the time.
By 1998, I was working at Aekyung and had successfully launched the Marie Claire cosmetics brand, doubling sales within a year. I was immensely proud of this accomplishment, believing it to be a great success.
However, a year later, a major issue emerged. People from all related departments—R&D, design, production, sales, procurement, packaging, and more—started ignoring the Product Managers (PMs) responsible for each product line, whether skincare or makeup. Instead, they insisted on dealing directly with me, the team leader.
The workload became overwhelming, leaving me completely exhausted. I realized I couldn’t sustain this pace any longer, so I decided to take a step back and reevaluate both myself and my team. What I discovered shocked me.
The decision-making process revolved entirely around me, leaving my team members as mere order-takers without any authority or autonomy in their roles. This was particularly problematic since we were also planning a new acne-focused cosmetics line as our second brand. There was no way I could manage everything on my own.
Summoning my courage, I began delegating responsibilities to my team members. I instructed all related departments to communicate exclusively with the relevant PMs. This transition was even more challenging than handling the workload myself.
It was tough for me to step back and wait, but it was equally tough for my team. Delays in processing tasks led to complaints from other departments, while my managers accused me of becoming complacent after a single success. They criticized me, believing I was no longer willing to work hard.
Despite the criticism, I endured it all. I consciously suppressed my own impulses and gave my team the space to learn, grow, and take ownership of their work. In doing so, I found the capacity to prepare for new opportunities and challenges.
Six months later, the results were clear. My team had developed into outstanding marketers who were respected across the company. With their support, I was able to create a-Solution, a groundbreaking acne-focused cosmetics line that became one of Aekyung’s flagship brands.
The company gained both exceptional talent capable of thriving without my direct involvement and a new brand that became a driver of future growth. Meanwhile, I earned invaluable leadership experience and built enduring relationships with my team members, whom I remain close to even after leaving Aekyung.
The essence of human relationships lies not in asserting “my position” but in recognizing and prioritizing “the other person’s value.” True leadership comes from nurturing others’ growth and creating value for them. Since that experience, I’ve adopted a lifelong motto: yeokji saji (易地思之), a Chinese saying that means “put yourself in someone else’s shoes.”
I came to understand that the belief that “everything depends on me” is not only self-defeating but also self-destructive. Consideration for others stems from humility. By humbling yourself, you can genuinely care for and support others, which in turn strengthens and uplifts yourself.
This mindset became my guiding principle. Over the years, I transitioned between several companies, achieving significant milestones and ultimately rising to the position of CEO. I attribute this growth to my willingness to lower myself, learn from my employees, and build success collaboratively.
In every organization I joined, my greatest teachers were always the people closest to me—my employees.