코칭은 팀원 한 명을 마차에 태우는 것과 같은 것이다. 그래서 코칭은 1:1로 만나서 하는 것이 좋다. 그리하여 리더가 일방적으로 지시를 내리는 것이 아니라, 마부가 되어 각각의 팀원이 스스로 가야 할 곳을 찾고 목적지로 갈 수 있도록 인도하는 것이다. 그러기 위해서는 마부의 질문이 중요하다. 어디로 어떻게 가기를 원하는지 질문을 잘해야 승객은 지금 상황에서 자신이 가고자 하는 길을 이야기할 수 있기 때문이다. 그래서 ‘코칭의 기술‘의 저자인 마샬 쿡은 코칭에 대하여 “스스로 보고 배울 수 있도록 돕고, 참여를 통하여 성과를 높이도록 하는 것”이라 했다.
팀 단위의 목표까지 설정되었으면 무엇보다도 먼저 목표를 팀원들과 공유한 후, 팀의 목표에 의거하여 각 팀원들의 업무를 분장해야 한다. 이때 유의할 점은 팀의 반복적인 일상업무를 반드시 포함해야 하며, 팀의 실행계획 수행에 필요한 자원과 능력 등을 검토한 후, 팀원의 기대치와 능력 등을 고려해서 실행과제를 할당해야 한다.
목표는 단순히 재무적 수치만을 가지고 설정하면 안되고, 미래에 대한 준비와 재무적 성과에 영향을 미치는 다양한 요소 간의 균형을 유지하도록 설정되어야 한다. 즉, 아래의 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 구성원들의 학습과 성장의 관점이라는 4가지 관점 간의 균형과 단기적인 일과 장기간인 일 간의 균형, 그리고 전략과 운영 간의 균형이 이루어져야 할 것이다.
SMART하게 설정된 목표는 행동의 방향을 결정하여 실행을 강화하게 해주고, 그 결과에 따라 조직이나 개인의 실적을 평가하고 보상하는 기준이 된다. 또한 보유하고 있는 자원이나 활동이 목표를 향해 집중되도록 하여, 목표 달성에 필요한 한정된 자원을 더욱 효율적이고 효과적으로 활용할 수 있도록 해준다.
목표 설정은 SMART 해야 한다. 즉, 구체적으로(Specific) 측정 가능하고(Measurable), 측정 가능해야 하며Achievable), 기대하는 결과가 분명해야 하고(Result-Oriented), 반드시 달성되어야 할 시기(Timely)가 명시되어야 한다. 이런 스마트한 목표 설정의 원칙만 기억하면 개인의 목표, 업무의 목표, 그리고 기업의 목표 등을 설정하는데 어렵지 않게 기준을 잡을 수가 있을 것이다.
성과를 창출하는 리더십은 LG인화원에서 부장 진급자 교육과정에서 배운 내용을 바탕으로, 대기업 부장에서 중소기업 임원과 CEO를 거치면서, 직접 적용하고 실천하며 습관처럼 행한 나의 리더십 스타일의 핵심이다.
리더십은 나를 위한 것이 아니라 조직의 목표를 달성하기 위해 구성원들에게 행하는 과정이다. 그렇기 때문에 구성원들의 성과관리 프로세스로, 목표 설정(Goal Setting), 실행 촉진(Facilitating), 평가(Evaluating)의 3단계 과정의 정립이 필요하다.
리더는 역할에 따라 여러 종류로 나뉜다. 아래 표는 리더의 역할에 대해, Y축에 외부와 내부적 관계의 중요도를, 그리고 X축에 현재와 미래라는 변수를 가지고 2X2 매트릭스로 대변인, 방향 설정자, 코치, 그리고 변화 추진자의 4가지 유형으로 구분한 것이다.
리더는 구성원들이 제대로 일할 수 있도록 업무를 잘 관리해서, 업무의 의미와 가치를 깨닫도록 하고, 무엇이 옳고 그른 지, 효과적이고 효율적으로 일하는 방식은 무엇인지, 높은 성과를 내기 위해 무엇을 더 배우고 성장시켜야 하는지 가르치고 깨닫도록 해줘야 한다.
또한 과중한 업무에 낙담해 있을 때 용기를 주고, 좀 더 높은 목표를 향해 도전하도록 격려해주며, 그들이 이룬 성과를 인정해주고 진정으로 감사하고 박수를 쳐주는 일을 해야 한다. 그래서, 그들로 하여금 자신들이 꿈꾸는 성공이란 곳에 도달할 수 있도록 이끄는 역할이 바로, 사람을 리드하는 리더인 것이다.
리더십이란 자기 자신이 일을 잘하는 것이 아니라, 남이 일을 잘하게 하는 것이다. 단, 절대 강요에 의하지 않아야 한다. 그래서 일류 리더는 타인의 지혜를 활용하지만, 이류 리더는 타인의 힘을 사용하고, 삼류 리더는 자기의 힘만을 사용한다는 말도 있다.
그러나 많은 리더들이 영향력을 권력으로 악용하여, 자신의 영향권 내에 주변 사람들을 가두려는 경향이 있다. 마치 관계적으로 자신이 우위를 차지하고 있음을 증명하려는 것인 양, 이래라저래라 잔소리도 참 많이 하게 된다. 결국 소위 말하는 꼰대가 되는 것이다.
지금도 내가 CEO 멘토링을 할 때, 매출이나 마케팅 보다 더 적극적으로 컨설팅 해주는 것이 경영전략과 관리인 이유이다. 이는 어린아이들이 겪는 성장통(Growing Pain)과 다름이 없다. 기업의 성장통이란 앞서 관리의 함정에서 얘기했듯이 기업의 성장속도나 규모에 비해 관리역량이 부족한 경우 나타나는 어려움이다. 주로 창업가인 CEO들은 다음과 같은 딜레마에 빠지기 때문에 성장통의 아픔을 겪게 된다.