“엉? 뭐라고~? 그게 말이나 돼?”
“휴~ 베이징 콜마에서 그렇답니다. 도저히 생산을 할 수가 없다네요.”
“그래도 그렇지? 아니 세상에 80%가 뭐야~ 80%가? 혹시 20%를 잘못 들은 거 아냐? 거 뭐냐…. 서로 바뀐 게 아니냐고?”
“아닙니다. 분명 불량률이 80%라고 합니다. 저도 너무 놀라서 몇 번 다시 확인한 것입니다.”
“그래서 콜마는 어떻게 하겠데?”
“그게… 포장재를 전부 업체에 돌려보내겠답니다.”
“그거 네가 광조우까지 가서 미리 품질 검사한 거 아닌가? 그래서 돈도 지급한 거고…”
“네. 그랬습니다만…. 그게….”
“지금 당장 가서 그 업체랑 통화해봐. 도대체 어떻게 된 일이야?”
“통화를 이미 했습니다. 그런데 업체에선 이상 없다고만 반복합니다. 지금까지 다른 중국 회사와는 모두 문제없었던 것인데, 오히려 우리 품질기준이 너무 까다로운 거라며, 이런 식으로 하면 다시는 우리와 거래 안 하겠다고 말할 정도입니다.”
“그래도 다시 한번 잘 설득해봐. 우리랑 거래하며 품질을 더 올리는 것이 장기적으론 더 좋은 일이라고… 그래야 앞으로 더 큰 회사랑도 거래할 수 있는 것이라고…”
“휴~~ 네. 다시 한번 통화해보겠습니다.”
지난 4월에 광저우에 가서 거래를 텄던 색조용기 업체는 쉽게 다양한 용기를 제공해 줄 수는 있었지만, 생산업체가 아닌 중간 도매상이었기 때문에 그 동안 품질관리의 문제점을 노출하고 있었다.
게다가 우리는 거래조건으로 미리 선금을 50% 지급하였는데, 중간 점검해 보니 업체는 생산이 완료된 후 나머지 50%를 다 지급하기 전에는 용기를 배송해줄 수 없다고 했다. 돈을 다 지급했는데 그들이 나중에 용기를 주지 않거나, 용기에 하자가 있으면 큰 일나겠다는 생각에 나는 안 되겠다 싶어 완성품 대량 생산 전에 김대리로 하여금 직접 광저우에 가서 시생산품에 대한 품질을 점검하게 하였다.
그때도 김대리 보고에 의하면 용기들마다 품질 차이가 너무 커서 어떻게 해야 할 지 모르겠다는 것이었다. 나는 온라인 동영상 통화를 하며 품질의 상중하를 표준견본으로 정해주고, 중국 환경을 감안하여 중까지는 받아들이겠지만, 하급은 절대 수락할 수 없다고 한 바가 있었다.
그렇게 했는데도 시생산품들의 불량률은 이미 50%가 넘었었다. 업체는 이렇게 기준을 잡아줘서 고맙다며 모두 고쳐서 입고시키겠다는 약속을 한 바가 있었다. 그래서 우린 이 정도 가이드 라인을 주었으니, 하급 품질의 문제점을 보완하면 큰 문제는 없으리라 생각했던 것이다.
그런데 막상 생산공장으로 입고된 용기들은 불량이 80%나 된다는 것이다. 세상에 일반적인 불량률이 10%만 되어도 난리가 날 판인데, 어찌 80%의 불량이란 말이 있을 수 있겠나? 이건 도저히 상식 선에선 상상조차 할 수 없는 일이었다.
나는 혹시나 하는 생각에 콜마의 공장장에게 전화를 걸었다. 다행히 처음 오상무와 함께 만나며 껄끄러웠던 콜마의 박전무는 그 사이 회사에서 물러나고 없었으며, 새로운 영업임원이 와서 나는 첫 거래 당시 베이징에 방문하여 공장장과 함께 안면을 튼 바가 있었다.
두 사람은 현재 매우 작은 거래선인 나에게도 매우 친절히 대해줬으며, 서로 한국인들끼리 상부상조하며 중국에서 동반 성장하기를 약속하며 술 한잔을 기울인 바도 있었다. – 계속 –
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“What? Huh? What did you just say? That makes no sense.”
“Sigh… Beijing Kolmar says they can’t proceed with production at all.”
“That still doesn’t add up. What do you mean eighty percent? Eighty? Are you sure you didn’t mishear twenty percent? Maybe they got the numbers reversed?”
“No. They clearly said the defect rate is eighty percent. I was so shocked I even reconfirmed it several times.”
“So what is Kolmar going to do?”
“Well… they said they will return all the packaging materials to the supplier.”
“Didn’t you go all the way to Guangzhou to conduct the preliminary quality inspection yourself? That’s why we made the payment too…”
“Yes, I did, but… the thing is…”
“Call that supplier immediately and find out what’s going on.”
“I already called. But they just keep insisting there’s nothing wrong. They said they’ve never had issues with other Chinese companies and that our quality standards are too strict. They even suggested that if we continue like this, they won’t do business with us again.”
“Still, try convincing them again. Tell them that improving quality by working with us is ultimately beneficial for them… that it will help them later secure contracts with even bigger companies.”
“Sigh… yes. I’ll try calling again.”
Back in April, the color-cosmetic container supplier we met in Guangzhou was able to offer a wide variety of packaging options, but because they were a trading distributor rather than a manufacturing plant, persistent issues in quality control continued to surface.
On top of that, we had agreed to pay 50% upfront. During the mid-term inspection, the supplier stated they would not ship the finished goods until the remaining 50% was paid after completion. The thought of paying in full only to receive defective goods—or none at all—made the situation far too risky. I decided it was unacceptable, so before mass production began, I sent Manager Kim directly to Guangzhou to inspect the pilot-production samples.
Even then, Kim reported that the quality varied so drastically between containers that he didn’t know what to do. Through a video call, I established a clear grading standard—high, medium, low—and told him that considering local realities, we could accept up to medium grade, but absolutely no low-grade units.
Even with that guidance, the defect rate among the pilot samples had already exceeded 50%. The supplier thanked us for providing such detailed standards and promised to correct everything before shipment. With that assurance, we believed that if they improved the low-grade issues, the main production would be acceptable.
But once the containers arrived at the production plant, the reported defect rate was eighty percent. Normally, even a ten-percent defect rate triggers a crisis, so how could eighty percent even be possible? It defied any reasonable standard.
With a sense of doubt, I called Kolmar’s plant manager. Fortunately, the uncomfortable barrier during our first meeting—caused by Executive Director Park, who had once accompanied Mr. Oh—was no longer an issue since Park had left the company. A new sales executive had taken his place, and when I visited Beijing for our initial transaction, I had already established rapport with the plant manager.
Both of them treated me kindly, even though my company was a very small client. Over drinks, we had promised to support one another as fellow Koreans navigating business in China and to grow together in this foreign market. – to be continued –