첫째, 납기를 맞춰야 한다는 이유로 우리의 처방 중 외국에서 따로 수입해야 하는 것은 그들이 공용으로 사용하는 원료로 바꿨음에도 불구하고, 프랑스에서 수입하는 향 하나를 실수로 빠뜨려서 결국 출시시기가 1개월 늦어졌다.
그런데도 그들은 그것이 자기들 실수가 아니라 그 원료가 구하기 힘든 것이었다는 등 잘못을 내 탓으로 돌렸으며, 이런 식의 납기지연은 그 후로도 거래하는 동안 한두 번이 아니었다. 한마디로 주문이 많은 회사를 우선하다 보니 작은 회사는 미리 주문해놓고도 기다려야 하는 판국이었다.
이로 인해 우리회사는 주요 브랜드가 결품이 나서 영업적으로 큰 손실을 입었음에도 불구하고 크게 하소연할 수도 없었다. 한마디로 이젠 코가 꿰어서 발을 빼기도 힘들게 된 것이다.
둘째, 그들의 거래선 중 우리의 경쟁사가 있다는 이유로 제조원 표기를 코스맥스로 하지 않고 그들의 하청회사 이름으로 하였다. 그래서 내용물은 코스맥스에서 제조하였음에도 불구하고 하청회사로 옮겨 충진/포장하는 작업을 해서 제조원 표기가 하청회사의 이름으로 찍히게 한 것이다. 그리하여 한국의 유명한 생산공장에서 생산되었다고 홍보하려고 했던 애초의 내 생각은 산산이 무너져 버렸다.
그들이 처음부터 이런 얘기를 해줬으면 아예 거래를 하지 않았거나, 어쩌면 이해하고 넘어갈 수도 있었던 문제였다. 하지만 제품이 개발이 완료되어 돌이킬 수 없는 상황에서 그들은 나로 하여금 어쩔 수 없는 선택을 하도록 강요하였다.
셋째, 하청회사의 품질관리가 좋지가 않아, 불량이 많이 났다. 특히 용기가 하청회사로 입고되면, 가장 먼저 해야 할 일이 품질검사였는데, 이 일이 소홀하여 불량품이 생산되었으며, 때론 3종선물 세트에 제품이 하나 빠져있거나, 심지어는 생산 완제품이 빈 병인 경우도 있었다.
우리는 이럴 때마다 거래선에 크게 사과를 하고 제품을 교환 또는 반품해 주었지만, 회사와 브랜드가 갖는 신뢰도에 대한 타격은 심각하였다. 이 때문에 첫 거래를 텃다가 믿지 못하겠다고 떠난 거래선도 부지기수였으니 말이다.
나는 코스맥스에 여러 번 시정을 요구하며 개선을 요청하였지만, 수백 개의 중국회사와 크고 많은 거래를 하는 그들은 내 요청을 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려 버리는 것만 같았다.
거래를 한지 1년쯤 되었을 때 다른 일로 상하이에 출장을 갔던 나는 겸사겸사해서 코스맥스를 방문한 적이 있었다. 그때 나는 코스맥스의 총경리와 이사로 승진한 하부장을 만났었다. 당시 나는 총경리 대 총경리로서 그 동안의 문제점을 이야기하며 특히 우리가 주문한 것을 뒤로 밀지 말아달라고 간곡히 요청하였다.
이로인해 결품이 날 때마다 우리같이 사업을 시작한지 얼마 안 되는 회사는 굉장히 큰 타격을 받는 점을 강조하며, 이것은 코스맥스 입장에서도 고객사에 대한 신뢰가 걸린 일이 아니냐며 따져 묻기도 했다. 그랬더니 그의 대답이 가관이었다.
“신총경리님, 잘 알겠습니다. 네~ 그렇게 해드릴 수 있습니다. 단 조건이 있습니다. 지금 콜마와 거래하고 있는 것을 중단하시고 모든 물량을 저희에게 주십시오. 그러면 앞으로 그런 차질이 절대 발생하지 않도록 특별관리 해드리겠습니다.”
나는 그의 말을 듣고 뭐 이런 사람이 한 회사의 사장이란 말인가 싶을 정도였다. 그는 당연히 고객에게 해주어야 할 일을 하지도 못하면서, 이를 빌미로 내게 다른 거래를 협박성으로 요구하는 것이었다. 영업한지 1년이 지나 꽤 성장한 당시 우리회사는 세 개의 공장에 분산하여 OEM을 주고 있었기 때문에 이를 합치면 그래도 주문수량이 제법 되는 수준이었다. 그러나 나는 정중히 거절하였다.
“아니 어떻게 저 어려울 때 도와주고 함께 시작한 회사를 한번에 뺄 수가 있습니까? 그건 좀 힘들겠네요. 그러지 말고 뷰티끄는 우리회사의 간판 브랜드로 앞으로 물량이 계속 증가할테니 조금만 더 기다려 주세요. 분명 후회하지 않을 것입니다.”
그렇게 회의를 마치고 칭다오로 돌아가는 길에 나는 다짐을 하였다.
“코스맥스, 조금만 기다려라. 내가 좀 더 준비만 되면 절대 너희랑 거래를 안 할 것이다.”
고객지향적인 마인드라곤 하나도 없는 이런 회사가 어찌 중국에서 큰 성공을 거두어 주가도 그리 크게 뛰었는지 모를 일이었다. 그들은 어쩌면 과거 화장품 볼모지 중국에서 오랜 기간 배운 게 중국인의 상술이었지, 진정한 경영가적 마인드는 아니었나 싶었다. 작거나 크거나 고객은 같은 고객이다. 작은 거래라고 고객을 무시하는 이 회사와 나는 더 이상 한 톨의 말도 섞고 싶지가 않았다.
그 후 나는 그들과 거래를 하는 2년 동안 총 7개 브랜드, 80여 품목을 출시하였지만, 처음 거래한 뷰티끄를 제외하곤 한번도 코스맥스에게 생산을 맡긴 적이 없었으며, 끝내는 2년 만에 뷰티끄를 코스맥스에서 빼서 다른 곳에 생산을 맡겼다. 그들보다 생산원가도 더 저렴하였으며, 품질도 개선된 것이었다. 이런 일이 가능했던 것은 첫 상하이화장품 박람회에서 알게 된 푸진성 샤먼에 있는 대만회사에서 근무고 있는 한불화장품 연구소 출신 마총감과의 인연 때문이었다. 그 당시 옷깃만 스치듯 지나갔던 인연이 하나의 기회가 되어, 나는 그를 우리회사의 연구개발부장으로 데려올 수가 있었던 것이다. (계속)
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First, despite the fact that, in order to meet the delivery schedule, items in our formulation that had to be imported separately from overseas were replaced with raw materials they commonly used, they accidentally omitted one fragrance imported from France, which ultimately delayed the product launch by one month. Even so, they insisted that this was not their mistake, claiming instead that the raw material was difficult to procure, and shifted the blame onto us.
Delays of this nature were not isolated incidents; they occurred repeatedly throughout the course of our business relationship. In short, because they prioritized companies with larger order volumes, smaller companies were forced to wait even after placing advance orders. As a result, our company suffered significant commercial losses due to stockouts of key brands, yet we could not openly voice our grievances. In essence, we had reached a point where our nose was caught in the ring, making it difficult to pull our feet out.
Second, because one of their clients was our competitor, they did not list Cosmax as the manufacturer, but instead used the name of their subcontractor. Although the contents were manufactured at Cosmax, the products were transferred to the subcontractor for filling and packaging, resulting in the subcontractor’s name being printed as the manufacturer.
Consequently, my original intention to promote the products as being manufactured at a renowned Korean production facility was completely shattered. Had they explained this from the beginning, I would either not have entered into the transaction at all, or perhaps could have understood and accepted it. However, at a point when product development was already complete and irreversible, they forced me into a choice with no alternative.
Third, the subcontractor’s quality control was poor, resulting in a high rate of defects. In particular, once containers arrived at the subcontractor, the first step should have been quality inspection, but this process was neglected, leading to defective products. At times, one item was missing from a three-item gift set, and in some cases, finished products were delivered as empty bottles. Each time this occurred, we had to issue major apologies to our clients and provide exchanges or refunds, but the damage to the credibility of the company and the brand was severe.
As a result, there were countless clients who left after an initial transaction, stating that they could no longer trust us. I repeatedly demanded corrective actions and improvements from Cosmax, but dealing with hundreds of Chinese companies and numerous large-scale transactions, they seemed to let my requests go in one ear and out the other.
About a year into our business relationship, I happened to visit Shanghai on a business trip for another matter and took the opportunity to visit Cosmax. At that time, I met Cosmax’s general manager and Ha, who had been promoted to director. As a general manager speaking to another general manager, I explained the issues we had experienced and earnestly requested that they not push our orders back.
I emphasized that each time we experienced stockouts, it dealt a serious blow to a company like ours that had only recently started its business, and questioned whether this was not also an issue of trust toward clients from Cosmax’s perspective. His response was astonishing. “President Shin, I understand very well. Yes, we can do that for you. However, there is one condition. Stop doing business with Kolmar and give all your volume to us. If you do so, we will provide special management to ensure that such disruptions never occur again.”
Upon hearing this, I could hardly believe that such a person was the head of a company. He was unable to fulfill what should have been a basic obligation to a customer, and instead used it as leverage to demand, in an almost threatening manner, that I sever other business relationships.
At that time, after one year of operations and considerable growth, our company was outsourcing OEM production to three factories, and combined, the order volume was already at a respectable level. Nevertheless, I declined politely. “How could I possibly cut off, all at once, a company that helped me when things were difficult and started together with us? That would be very difficult. Instead, Beautique is our flagship brand, and its volume will continue to increase going forward, so please wait just a little longer. You will not regret it.” As I returned to Qingdao after the meeting, I made a firm resolution. “Cosmax, just wait a little longer. Once I am better prepared, I will absolutely stop doing business with you.”
I could not understand how a company with no customer-oriented mindset whatsoever could achieve such great success in China and see its stock price rise so dramatically. Perhaps what they had learned over many years in what was once a cosmetics wasteland in China was not the mindset of a true manager, but rather the commercial tactics of the Chinese market. Whether large or small, a customer is still a customer. I no longer wished to exchange even a single word with a company that disregarded customers simply because the transaction was small.
After that, during the two years of doing business with them, I launched a total of seven brands and more than 80 product items. However, except for Beautique, which was our first collaboration, I never once entrusted production to Cosmax. Eventually, after two years, I removed Beautique from Cosmax and outsourced its production to another manufacturer. The production cost was lower than theirs, and the quality was improved as well. This was made possible thanks to a connection with Director Ma, a former researcher at the Hanbul Cosmetics Research Institute, whom I met at the first Shanghai Cosmetics Expo and who was then working at a Taiwanese company located in Xiamen, Fujian Province. What had initially been a fleeting acquaintance became an opportunity, allowing me to bring him into our company as the head of the R&D department. (To be continued)