“첫째 캐시카우(Cash Cow)는 말 그대로 우유가 아니라 돈을 만들어 주는 젖소라고 할 수 있어. 이 곳에 속한 브랜드는 이미 출시된 지 오래되어 성공을 거두었기 때문에 경쟁사에 비해 시장점유율이 높으며, PLC 측면에서는 성장기 후기에서 성숙기에 속한 브랜드이므로 성장률은 둔화된 상태이지. 따라서 신규 브랜드처럼 성장을 위한 자금의 투입이 필요 없고, 규모의 경제를 통한 생산성과 고수익이 창출되므로 다른 브랜드에게 자원을 배분하고 지원해줄 수 있는 자금줄이야.
두 번째로 스타는 말 그대로 한창 떠오르는 샛별이야. 그래서 돈이 많이 들어간다. 스타 브랜드는 시장의 성장률이 높아 계속 매출이 성장하리라 기대되며, 또한 경쟁 브랜드보다 시장점유율도 높아서 히트 브랜드가 될 수 있어. 그래서 일등 브랜드가 되게 하기 위해 지속적인 자금 투하가 필요하고, 나중에는 이런 스타 브랜드를 더욱 키우고 잘 유지해서 금송아지로 만들면 그것이 바로 캐시카우가 되는 것이야.
세번째 도그(Dog)는 시장점유율도 낮고, 시장의 성장 가능성도 작아 사업적으로 성공하기 힘든 브랜드야. 보스턴 컨설팅 그룹은 이렇게 안 좋은 것을 왜 이쁜 반려 동물인 개(Dog)로 표현했는지 모르겠지만, 어쨌든 도그(Dog)는 PLC 측면에서 일반적으로 후기 성숙기와 쇠퇴기에 속해 있는 브랜드로써 매출과 수익을 창출하지 못하는 가능성이 없는 브랜드이지만, 도입기 신제품도 시장에서 자리를 못 잡을 경우 스타로 가지 못하고 도그로 전락할 수도 있는 것이야. 도그 브랜드는 따라서 최소한의 비용으로 사업을 유지하거나, 축소/철수하는 것이 가장 바람직하지.
자~, 이제 마지막으로 세상에 나오는 모든 신제품이 처음부터 딱지를 차고 나오는 물음표(?)이다. 통계적으로 모든 신제품 중에서 약 10여%만이 성공을 한다고 하지만, 기업은 모두 물음표를 가지고 태어난 모든 신제품에, 어떻게든 과감한 투자를 하여 스타로 만들기 위해 온 힘을 쏟아 붙는 게 일반적이야. 그러다가 성공하지 못하는 브랜드들은 모두 도그 신세가 되는 것이지.
따라서 도입기 이후에는 지속적으로 자금을 더 투하할 것인지 아니면 끊어야 할지를 빠르고 올바르게 판단할 줄 알아야 해. 자칫 죽은 자식 불알 만져도 소용 없다고, 실패한 물음표는 더 많은 비용을 더 투입하여 살리려는 것보다 이미 싱크대로 흘려버린 매몰비용(Sunk Cost)으로 처리하고 깨끗하게 손 털고 나오는 것이 더 바람직할 수 있어. 그래야 비로소 물음표(?)는 느낌표(!)가 될 수 있을 것이야.”
신팀장은 화이트 보드에 그림을 그리며 네 가지 유형의 브랜드와 서로 간의 상관관계에 대해서도 자세히 사례를 들며 설명을 해줬다. 갑작스런 제품전략 교육에 두 사람은 당황할 만도 하겠지만, 이제는 이런 것도 이력이 낫는지 그들은 쉽게 잘 받아 들이며 신팀장의 말을 하나라도 놓치지 않으려고 집중하였다.
“잘 알겠지? 그러니까…. 우리 M&C는 물음표에서 스타가 되가는 과정이야. 그리고 나중에는 캐시 카우로 자리를 잡아야 한단 말이지. 그 캐시 카우가 벌어주는 돈으로 우린 또 새로운 물음표를 준비해야 하는데, 난 그것이 여드름 화장품이어야 한다고 생각해. 그리고 이는 금방 또 스타가 될 가능성도 크고… 또한 이는 장기적으로 볼 때 우리의 미래와도 직결되어 있단 말이지.”
“네? 무슨 미래요?”
“잘 생각해봐. M&C는 해외 브랜드잖아. 이건 결국 우리회사 것이 아냐. 언제든지 이해관계에 따라 다른 회사가 가져갈 수도 있다고. 우리회사는 강력한 우리만의 브랜드가 필요해. 장기적으로 우리만의 빅 브랜드가 있어야만 우리는 지속 가능한 회사가 될 수 있는 거야.”
“하지만 그것까지 다 하려면 진짜 인원이 더 필요합니다. 우린 지금 M&C 기초만 하기에도 벅차요.”
“박대리, 알았어. 알았다고. 내가 민상무님께 말씀 드릴게.”
이번에 진급한 사람은 박대리나 신팀장뿐만이 아니었다. M&C의 성공은 민이사를 1년 만에 파격적으로 상무이사로 승진하게도 하였다.
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The first category, Cash Cow, literally refers to a cow that produces money instead of milk. Brands that fall under this category have been on the market for a long time and are already successful, with a high market share compared to competitors. From the perspective of the Product Life Cycle (PLC), they are in the late growth or maturity stage, which means growth has slowed. Since they no longer require significant investment for further growth like new brands do, they can generate high productivity and profit through economies of scale. As a result, they serve as the financial backbone that provides resources and support for other brands.
The second category, Star, refers to a rising star. A brand in this stage requires substantial investment. Star brands exist in a high-growth market and have high market share compared to competitors, so they are expected to grow further and become hit brands. To help them become leading brands, continued capital investment is necessary. Eventually, if properly nurtured and maintained, these star brands can be turned into cash cows.
The third category, Dog, refers to brands with low market share and low market growth potential, making it difficult for them to succeed commercially. Although it’s unclear why the Boston Consulting Group chose the image of a lovable pet to represent an underperforming brand, in any case, dogs are usually in the late maturity or decline stage of the PLC. These brands have little to no potential to generate revenue or profit. A product newly introduced to the market can also fall into the dog category if it fails to gain traction. Therefore, for dog brands, the best course of action is either to maintain the business at minimal cost or to scale down or withdraw entirely.
Now, finally, every new product launched in the market begins as a Question Mark. Statistically, only about 10% of all new products succeed. However, companies typically pour bold investments into these question marks, aiming to turn them into stars. Those that fail in this process ultimately end up as dogs.
After the introduction stage, it is crucial to make a quick and accurate decision about whether to continue investing or to stop. Throwing good money after bad on failed question marks is like touching a dead child’s testicles—it’s useless. Rather than trying to save a failing product with more investment, it may be wiser to write it off as sunk cost and walk away cleanly. Only then can a question mark transform into an exclamation point.
Shin Team Leader explained the interrelationships between the four brand types in detail using examples and drew diagrams on the whiteboard. Although the sudden product strategy lesson could have startled the two team members, they were already used to this sort of thing and focused intently, not wanting to miss a word.
“Got it? So… our M&C is in the process of moving from a question mark to a star. Eventually, it needs to become a cash cow. And with the profits generated from that cash cow, we need to prepare for the next question mark. I believe that should be an acne skincare line. It’s highly likely to become a star quickly, and in the long term, it’s directly tied to our future.”
“Our future? What do you mean?”
“Think about it. M&C is a foreign brand. It’s not really ours. Depending on circumstances and interests, another company could take it away anytime. We need a powerful, homegrown brand. Only with a major brand of our own can we become a sustainable company in the long term.”
“But doing all that… we really need more staff. We’re already stretched just handling M&C basics.”
“Assistant Manager Park, got it. I understand. I’ll talk to Executive Director Min.”
It wasn’t just Assistant Manager Park or Team Leader Shin who got promoted this time. The success of M&C also resulted in Executive Director Min being rapidly promoted to Senior Executive within just a year.